Главный варяг автопрома. Интервью с президентом АВТОВАЗа | Harvard Business Review Russia
Стратегия

Главный варяг автопрома. Интервью с президентом АВТОВАЗа

Евгения Чернозатонская
Главный варяг автопрома. Интервью с президентом АВТОВАЗа

Бу Андерссон, недавно назначенный президентом АВТОВАЗа, — бывший майор шведской армии и топ-менеджер GM. В России он четыре года возглавлял группу ГАЗ, где первым делом уволил половину управленцев и треть рабочих, прекратил выпуск «Волги», наладил сборку Chevrolet Aveo, Skoda Yeti, VW Jetta и Mercedez Sprinter и выпустил новую «Газель Next».

О том, как в кризисных условиях ему удалось разобраться с поставщиками, дилерами, 
многомиллиардными долгами и извечными пороками — ленью и коррупцией, — Бу Андерссон рассказал старшему редактору «HBR — Россия» Евгении Чернозатонской.

HBR: С какими проблемами вы столкнулись, придя на ГАЗ, и какие перед вами стояли задачи?

Андерссон: Впервые я попал на ГАЗ в феврале 2009-го и в июне того же года начал здесь работать, возглавив компанию. Предприятие тогда было близко к коллапсу: не было денег, производство практически остановилось, на складах дилеров скопилось товара на полгода вперед. В качестве первоочередных пожарных мер я предложил: во-первых, избавиться от лишней рабочей силы и, во-вторых, найти способ расплатиться с поставщиками, чтобы снова начать выпуск продукции, работая полную рабочую неделю. Еще у нас был многомиллиардный долг перед консорциумом из двух десятков банков. Но главной проблемой было именно возобновить производство, разорвав порочный круг. И я должен был объяснить команде, что все высокие цели: улучшение качества, модернизацию и организацию мирового уровня — придется отодвинуть на потом. И погашение долга перед банками тоже лучше отложить. А вот если производство будет стоять и нам нечем будет расплачиваться с поставщиками, то все, заводу конец. Очередность проблем именно такая.

И как вы эти проблемы решали?

На десятиминутных планерках, которые все эти годы я провожу каждый день в 8 утра прямо в цехе, я всегда задаю одни и те же вопросы: сколько продукции мы сегодня выпустим? Какие заказы от дилеров подтвердились вчера? Какие проблемы с поставщиками? А в пять вечера — еще одна десятиминутка, на которой те же люди отчитываются о результатах за день. Производство и продажи в центре всего. Если же говорить о двух других задачах: нам удалось реструктурировать долг уже в 2010 году, а лучшее в мире управление и качество — это то, к чему вы всю жизнь идете и никогда не достигаете… Вы привели за собой свою команду?

Нет. В прошлом я человек военный, 12 лет прослужил офицером в шведской армии, а там не выбираешь, с кем служить. И в General Motors я всегда работал с той командой, которая мне доставалась. Многие американские друзья говорят, что я усложняю себе жизнь, но я всегда буду стоять на этом. То, что ты работаешь с местными кадрами, говорит об уважении к стране. Уж если у тебя совсем ничего не получается, можно пригласить «варяга». Но у меня обычно до этого дело не доходит.

Мой подход очень прост: я ставлю перед своими подчиненными определенную задачу и, если те не могут с ней справиться, смотрю, кто из их подчиненных сможет. Именно так я построил работу и на ГАЗе: мы присматривались к тем, кто стоял на ступеньку ниже руководителей высшего звена и пробовали их в деле. И еще: если кто-то добровольно вызывается что-то сделать, я всегда даю шанс. Когда человек горит, дело спорится.

А в руководстве компании вам пришлось делать перестановки?

Да. У меня были серьезные проблемы с теми, кто не привык работать. Я сам отдаю работе все силы: прихожу в офис в 6:45 и от подчиненных жду того же. Кроме того, я считаю, что начальство должно общаться с людьми прямо в цехах и много ходить по заводу. Это показывает рабочим, что вы их цените. Далеко не все управленцы привыкли так работать. Когда я только рассматривал предложение возглавить ГАЗ, я поставил одно условие: я соглашусь занять эту должность, только если в компании не останется никого, кто пользуется своим положением для личного обогащения. Вы спросите, осталась ли коррупция на ГАЗе сейчас? Не буду утверждать, что ее нет и не может быть, но абсолютная нетерпимость к ней стала частью нашей культуры.

Сегодня коррупционную схему называют дисциплинарным проступком…

Как бы вы это ни называли, зло остается злом. И надо добиться того, чтобы нулевой уровень коррупции стал стандартом. Я сам не ворую и другим не позволяю.

Наверное, в вашей отрасли больше всего злоупотреблений в закупках?

Возможно. Но это как раз моя специальность.

И первое, что я сделал, — это установил автоматическую систему контроля закупок, так что теперь мы всегда уверены, что заплатили за те или иные комплектующие ровно столько, сколько указано в контракте, и знаем, сколько чего купили в этом или прошлом месяце. Эти данные всегда могут использовать наши службы внутреннего контроля и безопасности. Так что решение довольно простое.

Допустим, в этом году мы потратили около 70 миллиардов рублей на закупки. (65% наших расходов — это закупки расходных материалов и комплектующих.) Мы закупаем 56 тысяч различных видов комплектующих у 5 тысяч поставщиков. И сейчас, если взять любую покрышку, я вам абсолютно точно скажу, сколько мы за нее заплатили вчера и сколько в прошлом году. Подделать что-то просто невозможно. Мы интегрировали все контракты с поставщиками с системой управления финансами. Если меняется контракт, меняется закупочная цена и сумма оплаты, и так обеспечивается полная прозрачность.

Как вы строили отношения с поставщиками, когда платить было нечем?

Я предложил изменить в контрактах условия оплаты, введя отсрочку в 50—60 дней. Многие сомневались, что удастся договориться об этом. И тогда, чтобы завоевать доверие поставщиков, я предложил ввести в контракт дополнительный пункт: если при новых условиях хоть одна оплата задержится, поставщик может вернуться к прежним условиям, то есть к авансовым платежам. Отделы финансов и закупок поняли, что теперь за задержки им придется дорого платить. Теперь на ГАЗе контракты предусматривают 50-дневную отсрочку, но зато оплату проводят дважды в неделю точно по графику. Проблемы с поставщиками, как и с детьми, есть всегда, и половина из них — в нас самих, в том, что мы как родители с чем-то не справились.

Вы стали больше закупать у иностранных поставщиков?

Для нашей новой «Газели Next» большинство материалов и комплектующих закупается здесь, в России. И я думаю, что это единственно правильный путь для российского автопрома. Надо только, чтобы российские предприниматели — совсем не обязательно владельцы крупных заводов — поверили, что они смогут преуспеть в этой отрасли. Все знают, что в Германии 70% промышленного производства приходится на мелкий и средний бизнес. В России же наши поставщики, помимо выпуска автокомплектующих, занимаются еще, скажем, химчистками или ресторанами. И это не очень хорошая комбинация, но весьма распространенная в Москве. Здесь бизнесмены думают: раз я чего-то добился в жизни, у меня должен быть свой ресторан. Но я не верю, что кто-то сможет одинаково хорошо управлять промышленным предприятием и рестораном. Дай Бог в чем-то одном разобраться. Кстати, в Петербург, к счастью, мода на собственные рестораны и ночные клубы не проникла.

А что изменилось в работе с дилерами?

В декабре 2009-го мы стали встречаться с дилерами и объяснять им, что не можем работать без денег и будем теперь требовать предоплату. Сейчас система следующая: 10-го числа каждого месяца дилер делает заказ на поставку на следующий месяц и 25-го вносит предоплату. И еще мы приняли решение с 1 сентября 2009 года увеличить цены на 21%. Это был кардинальный шаг. Почему я на него пошел? Нам было необходимо выйти на окупаемость, а также убедиться, что наш продукт конкурентоспособен. И, несмотря на удорожание, «Газель» продолжала пользоваться спросом. И наши автобусы тоже. А вот «Волга Siber» — нет. Чтобы дилеры поняли, почему они теперь должны платить больше, мы объяснили им, что повышение цены — это первая пожарная мера. Зато на следующий год мы выпустим новые модели автомобилей, а также усовершенствуем наши передачи и увеличим гарантийный срок до 2 лет, при этом цена останется прежней.

Вы добились 100-процентной предоплаты?

Да. И снова самым важным был психологический момент. Теперь мы могли сказать нашим рабочим, что машины, которые они делают, уже куплены и оплачены нашими клиентами. Поэтому они должны все сделать в срок, чтобы и логисты, в свою очередь, успели вовремя доставить машину заказчику.

А чем еще вы мотивировали сотрудников?

Самое главное — увлечь людей делом, объяснить им всю его важность. На ГАЗе вообще мало случайных людей, многие семьи здесь уже в третьем поколении работают. И если к ним хорошо относиться, они отплатят тем же. К примеру, в том же 2009-м наш фонд социального развития составил всего 5 миллионов рублей. Я тогда поинтересовался у представителей профсоюза, куда, на их взгляд, следовало направить эти деньги. Главным приоритетом оказались социальные нужды, вторым — здравоохранение. Мы также договорились, что каждый год профсоюз будет отправлять 4 тысячи детей в летние лагеря. Теперь в этот фонд мы ежегодно выделяем миллиард рублей и вместе с представителями профсоюза его распределяем. Надо сказать, что на повышение зарплаты уходит лишь его самая незначительная часть.

А как вы рассчитываете прибавку?

Последние пару лет мы начали серьезно дифференцировать уровень оплаты. Процесс этот нельзя назвать безболезненным. Если раньше все получали прибавку в 4%, то теперь я говорю: «Вы можете получить и 20%, и не получить ничего». Важно повысить привлекательность некоторых профессий, например, если ты сварщик, мы будем платить тебе больше, а если занимаешься покраской, прибавка будет совсем небольшой. И вся игра идет в открытую.

В 2009—2010 гг. мы разработали и внедрили схему участия сотрудников в прибыли компании. По-русски это называется системой мотивации.

У нас она совсем простая: 16% прибыли (до вычета налогов и расчета амортизации) мы направляем в премиальный фонд. К примеру, в 2012 году он составил 2,2 млрд рублей.

70% пошло на премии рабочим, 30% — управленцам. То есть рабочие дополнительно получили в среднем 1—2-месячные зарплаты, но лишь при условии, что они не нарушали дисциплины: не опаздывали, не употребляли спиртного или наркотиков, не были пойманы на воровстве. Эта система успешно работает уже три года. Однако начиналось все непросто: в первый год нам пришлось оставить без премии 4 тысячи человек из 52 тысяч, и этот факт мы намеренно афишировали, дабы показать, что мириться с проступками не будем. И люди поняли — в этом году без премии остались всего 500 человек.

Много ли людей заняты контролем?

Нет. Сегодня у ГАЗа такая система, что и доходы, и прибыль, и убытки рассчитываются на уровне отдельных подразделений, так что видно, что чего стоит. Я считаю, что беда российского бизнеса в том, что здесь не управляют затратами, а пишут финансовые отчеты и прогнозы. Но ведь главное — понимать, какие затраты связаны с работой того или иного отдела, цеха, отдельного сотрудника. Одному из плановиков я несколько раз задавал вопрос: приносит ли его конкретное производство прибыль, и получал один и тот же ответ «не знаю». В конце концов я ему сказал: «Зато я знаю: нет никакой прибыли, потому что у вас работает слишком много народа и процент брака слишком высок». Но теперь на ГАЗе любой менеджер думает в первую очередь о прибыли и балансе доходов и расходов.

Рабочим эту систему мы объяснили очень просто: есть три главных показателя. Первый — процент брака (по каждому рабочему месту, бригаде, смене и т.д.), второй — оптимизация рабочего процесса (расход материалов и т.д.) и, наконец, третий — рост производительности труда. За первые два года, начиная с 2010-го, она выросла на 40%, так что выручка компании за это время удвоилась. Последние два года рост производительности составляет 7—10%. Это по компании в целом, а значит, в некоторых подразделениях он доходит до 20%. Поэтому я не за то, чтобы было больше контролеров, а за то, чтобы каждый четко понимал, сколько прибыли приносит его работа.

Судя по данным Boston Consulting Group, российский автопром по-прежнему немало отстает от Западной Европы, Японии и США в том, что касается эффективности производства. На ваш взгляд, чем это объясняется?

Я могу говорить только о ГАЗе. Главная проблема — гигантские размеры. На отопление, освещение и обслуживание уходят большие деньги. В Нижнем Новгороде общая площадь предприятия составляет 6 млн квадратных мет­ров. Если бы мы строили этот завод сегодня, нам бы хватило и 300 тысяч кв. метров. Вообще в России все слишком большое, а это очень не­экономично. По своим площадям ГАЗ — это второе по величине производство в мире (первое место, насколько мне известно, принадлежит АВТОВАЗу). ГАЗ больше, чем Ватикан или Монако! Огромные размеры предприятия требуют большой инфраструктуры, большого штата ремонтников, сложной логистики. И к тому же в таких условиях трудно за всем уследить. В том же Нижнем Новгороде некоторые производства расположены на четырех этажах. И мы не всегда знаем, что на каждом из них происходит.

В Ярославле, где мы выпускаем двигатели, мы все производство переместили на первый этаж. На огромных заводах всегда слишком много тех, кто занят делами второго и третьего порядка, далекими от производства. Если говорить о рабочих, то здесь мы вполне экономичны, но вот административные службы раздуты.

У вас централизованная система управления или в каждом дивизионе она своя?

Управление денежными потоками у нас цент­рализовано, однако каждое подразделение отвечает за свои доходы и расходы. И это придает вес их руководителям: в глазах сотрудников именно они и никто другой обеспечивают продажи и, значит, дают людям работу. Закупки у нас в определенной степени централизованы, однако, если директор дивизиона считает, что он своими силами справится лучше, он может этим заняться. По-моему, любой конструктивный конфликт только на пользу делу.

И еще. В первый год работы на ГАЗе я про­анализировал свою почту, и в результате каждый из моих прямых подчиненных получил по паре новых обязанностей. Так, Кирилл Эпштейн, директор дивизиона автокомпонентов, теперь отвечает еще и за расход электроэнергии на всех 13 заводах. Если возникает какой-то вопрос из этой сферы, я его перенаправляю ему. Он же отвечает за состояние всех офисных и производственных помещений. Виктору Кадылкину, директору дивизиона «Грузовые автомобили», я поручил связь с Министерством обороны, а директору дивизиона «Силовые агрегаты» Константину Рухани — связь с Белоруссией. Конечно, если человек и со своей-то работой едва справляется, ни о каких дополнительных поручениях говорить не приходится. Но, если это сильный управленец, он легко поднимет и дополнительную нагрузку и мне не надо вмешиваться. Достаточно сказать: «Кирилл, в этом году мы должны снизить затраты на энергию на 10%. Понадобятся инвестиции в энергосберегающее оборудование — подайте заявку, но ее нужно как следует обосновать». Так и мне работать проще — меньше прямых подчиненных, и все знают, кто за что отвечает.

Любопытный подход. И когда вам пришло в голову давать директорам полномочия за пределами их основной деятельности?

Это все из моего военного прошлого. В армии я быстро вырос до больших чинов. И больше всего мне нравится видеть, как растут люди вокруг меня. Проще всего отмахнуться от кого-то, посчитав, что у того нет способностей. Но приглядитесь внимательнее и, я уверен, чаще всего будете удивлены тем, сколько может сделать этот человек. Нужно уметь доверять людям и давать им возможность проявить себя. Но при этом важно, чтобы все понимали текущие приоритеты компании. Иногда я как последний зануда твержу людям по нескольку раз: нужно добиться этого и этого. Но я редко говорю им, как этого добиться.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
В защиту праздности
Манфред Кетс де Врис
Маноло Бланик
Берд Элисон
Важное вперед!
Элис Бойес