Холодный душ для эго гендиректора

Холодный душ для эго гендиректора
4 сентября 2019| Ярослав Глазунов

Смысл бизнеса сводится к преумножению благосостояния акционеров через создание ценности для клиентов компании. Непрерывность и долгосрочность роста благосостояния требует системы управления бизнесом, наличия СЕО с топ командой, цели которых максимально синхронизированы с долгосрочной целью акционеров и передачи ценностей, заложенных основателями. Любопытно в этом ключе рассмотреть два кейса глобальных гигантов Ford и Hewlett-Packard.

Кейс Ford

Правнук основателя Ford Motor Company Уильям Клей Форд-младший получил магистерскую степень по менеджменту, окончив школу менеджмента при Массачусетском технологическом институте, и начал работу в Ford в 1979 году аналитиком в отделе планирования. Сменив в последующие несколько лет ряд позиций в сфере производства, продаж, маркетинга, финансах и разработке новой продукции, в 1987-м году Форд-младший стал руководителем швейцарского подразделения Ford, а через год вошел в совет директоров, который возглавляет с 1999 года.

В том же 1999 году генеральным директором Ford Motor Company стал внутренний назначенец Джек Нассер, сделавший карьеру в компании и за свое умение «срезать» расходы заработавший прозвище Джек Нож. Навык агрессивного управления расходами он оттачивал во всех филиалах компании — в Африке, Азии и Латинской Америке.

Оказавшись в кресле СЕО, он быстро сократил количество сотрудников на 24 тысячи человек, введя трехбалльную систему оценки работников и разделив их по трем буквам алфавита — А, В и С. Если сотрудник два года подряд оказывался в категории «С», то его увольняли.

В дополнение к срезанию расходов Нассер оказался еще большим революционером и поставил перед собой задачу превзойти отца-основателя компании Генри Форда по части масштабности внедрения инноваций. За первые два года работы Нассера компания размыла концентрацию на своем основном бизнесе — автопроизводстве, поскольку Нассер, уверовав во всесилие интернета, стал воспринимать автомобиль исключительно как передвижную платформу — «интернет на колесах». «Сто лет назад Генри Форд поставил мир на колеса. Новая компания Ford Motor Co. поставила на колеса интернет. Мы превратим легковые и грузовые машины в порталы — не меньше того», — заявлял Нассер в интервью.

Нассер замкнул на себя работу сразу 16 топ-менеджеров, создав в компании своеобразный «культ личности» и крайне неустойчивую структуру управления, зависимую от его капризов. Он стал слишком много внимания уделять тогдашнему премиальному сегменту (марки, которые позже будут проданы — Volvo и Land Rover), откровенно махнув рукой на традиционные модели Ford. Итог такой революционной деятельности тоже был «революционный»: в 2001 году убытки прибыльной до этого компании составляли $5,5 млрд.

Прямой наследник Генри Форда — Уильям, возглавлявший совет директоров, не раз делал попытки вразумить «революционера», но Нассер просто игнорировал его, а однажды в собственном офисе устроил такой крик в разговоре с Уильямом, что его перепуганная ассистентка вызвала охрану.

В 2001 году терпение семьи лопнуло и Уильям Клей Форд-младший уволил Нассера, сам занял пост гендиректора, отменил его наполеоновские планы, вновь наделил утраченными полномочиями топ-менеджеров, а главное — вернулся к основной ценности компании, восстановив производство автомобилей марки Ford, а вместе с этим и пошатнувшуюся веру работников. Обратившись к истокам, Форд-младший за три года смог вернуть компании утраченную рентабельность, высокое качество сборки при конкурентоспособных затратах, обеспечить прибыль для акционеров и ценность бренда Ford для клиентов. После этого бразды правления Уильям передал специально найденному им Алану Малалли, одному из выдающихся СЕО корпоративной Америки.

Кейс Hewlett-Packard

В 2002 году, через год после смерти последнего из основателей компании Уильяма Хьюлетта, бывшая на тот момент главой Hewlett-Packard Карли Фиорина объявила о слиянии Compaq Computer и Hewlett-Packard. Это, по намерению CEO HP, должно было превратить объединенную компанию в нового лидера компьютерной индустрии. Сделка колоссальной стоимостью свыше $21 млрд была одобрена большинством акционеров (около 90%) Compaq Computer. Однако она вызвала резкое сопротивление со стороны потомков отцов-основателей компании, интересы которых представлял Вальтер Хьюлетт, фонд Дэвида и Люсиль Паккардов, а также ряд других организаций, находящихся в руках наследников.

Конфликт приобрел открытую форму, и, чтобы победить в нем, Карли Фиорина лично обзванивала накануне голосования все инвестиционные компании-акционеры, даже те из них, которые распоряжались относительно небольшими портфелями акций, агитируя их проголосовать за предложенное ей объединение. В итоге Фиорина, хоть и с минимальным преимуществом, но одержала победу.

Почему же «сделка века», как окрестили ее тогда журналисты, вызвала резко негативную реакцию наследников во главе с Вальтером Хьюлеттом? В своей речи перед голосованием Хьюлетт напомнил акционерам компании, что большинство разрекламированных крупных слияний и поглощений в компьютерной индустрии никогда прежде не приводили к желаемым результатам, а были, по сути, лишь отражением эго стоящих за ними лидеров.

Он заметил, что осуществленное в 1998 году слияние Compaq и Digital Equipment Corporation (DEC) не принесло акционерам обещанной пользы, а текущая сделка вредна, поскольку повысит зависимость компании от производства персональных компьютеров, которые уже тогда практически не приносили прибыли. Хьюлетт предложил акционерам «вернуться к корням» и выстроить бизнес без всякого слияния вокруг производства принтеров, той области, в которой Hewlett-Packard обрела благодаря отцам-основателям безусловное лидерство.

Но большинство акционеров поверили Фиорине, которая объяснила прошлые неудачи недостаточно эффективным планированием и пообещала создать для предотвращения негативных эффектов слияния НР и Compaq специальный отдел со штатом около 600 (!) сотрудников. Магия слов о том, что они смогут владеть компанией номер один в отрасли, прозвучала для акционеров из уст Карлы Файорин словно песня сирен, обманывающих моряков.

В результате в 2015 году корпорация с более чем 70-летней историей была снова разделена на два структурных подразделения, а слияние 2001 года под руководством Карли Фиорины с производителем персональных компьютеров Compaq инвестиционные аналитики до сих пор считают самой дорогостоящей ошибкой компании. По сути, в 2015 году корпорация вернулась именно к той идее, которую еще более десяти лет тому назад отстаивал Вальтер Хьюлетт.

Выводы

Создать успешный бизнес, формирующий благосостояние акционеров, — трудная задача, но сохранить его на десятилетия — еще труднее. Ни Джек Нассер, ни Карла Фиорина вовсе не были некомпетентными СЕО. Их идеи вполне могли бы сработать и создать существенную акционерную стоимость с более мощным «спарринг-партнером» в лице хранителя ценностей компании — акционера или членов совета директоров, независимо отстаивающих интересы акционеров.

Эффективное управление компанией с целью повышения акционерной стоимости сродни науке и искусству одновременно. Оно требует от СЕО умелого управления мотивацией, индивидуальными повестками и амбициями его топ-команды. Но совет директоров тоже должен помнить о своей важной роли — уверенно держать руку на пульсе деятельности самого СЕО. Это возможно только при вовлеченности акционера в жизнь компании и при наличии в совете директоров членов, схожих (или превосходящих) по своему опыту, калибру, силе характера и мудрости с управляющим компанией СЕО.

Об авторе. Ярослав Глазунов — управляющий партнер российского офиса компании Spencer Stuart, автор книги «Анти-Титаник. Руководство для CEO. Как выигрывать там, где тонут другие», основатель программы по развитию высокоэффективных генеральных директоров СЕО Academy.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/810482

2019-09-04T00:20:01.000+03:00

Wed, 04 Sep 2019 18:21:38 GMT

Холодный душ для эго гендиректора

Почему акционерам всегда стоит держать руку на пульсе

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/6v/19jrum/original-1n16.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Читать полностью

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия