Старшее поколение не спешит уходить. Что делать молодым? | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Старшее поколение не спешит уходить. Что делать молодым?

Майкл Пауэлл , Никола Бьянки , Цзинь Ли
Старшее поколение не спешит уходить. Что делать молодым?
WESTEND61/GETTYIMAGES

На протяжении многих лет молодым гобоистам было трудно устроиться в симфонический оркестр. Пожилые солисты-гобоисты играли по нескольку десятилетий и не выходили на пенсию, отказываясь уступать место молодежи. Сложно представить, как много юных дарований сдались, поменяли профессию или были вынуждены соглашаться на работу в третьеразрядных коллективах. Однако в начале 2000-х старейшие гобоисты начали уходить на заслуженный отдых. Возникли вакансии в самых престижных оркестрах, их заполнение освободило места в других коллективах — и так далее. Открылись перспективы, отсутствовавшие долгие годы. Один молодой гобоист даже назвал этот момент «подарком небес».

Эта история отлично иллюстрирует ситуацию, которая возникает сегодня во многих отраслях из-за того, что люди все чаще продолжают работать даже в пенсионном возрасте. Должности не освобождаются, талантливая молодежь не может пробиться наверх и вынуждена ожидать кратких периодов спроса на ее услуги. Назревает межпоколенческий конфликт, связанный с явлением, которое мы в своих исследованиях называем «карьерной плотиной».

Такие «плотины» возникают из-за совокупности внутренних и внешних факторов. К внутренним относятся случаи, когда фирма не может обеспечить сотрудникам широкие карьерные возможности (то есть ее «карьерная емкость» невелика): в такой ситуации для продвижения одних приходится притеснять других. Это означает, что, если пожилой сотрудник откладывает выход на пенсию, он тем самым задерживает рост юных коллег.

На карьерную емкость влияют и внешние факторы: ситуация в отрасли и макроэкономические тренды. Если компания не получает новых заказов, она не может расти, а значит, не может предложить сотрудникам новые карьерные возможности. Возникает порочный круг. Поскольку молодые фирмы обычно растут быстрее зрелых, эффект «плотины» сильнее проявляется в последних. В итоге молодые специалисты уходят из неповоротливых гигантов в стартапы, где можно быстро сделать карьеру. И из-за этого зрелым фирмам становится еще сложнее расти.

Проблему недостаточной карь­ерной емкости усугубляют перемены в социальной политике и ­неотвратимое старение населения. На макроэкономическом уровне в большинстве стран с высоким уровнем доходов наблюдается повышение медианного возраста граждан и число пожилых работников растет. Как правило, они занимают высокие должности и редко меняют их в последние годы перед выходом на пенсию. Люди завершают карьеру все позднее — и по собственному выбору, и из-за повышения пенсионного возраста во многих странах.

Принимая стратегические решения, касающиеся роста и направлений развития компании, мы больше ориентируемся на внешние факторы (например, возможности рынка), чем на внутренние (вроде карьерной емкости). Однако все больше исследований подтверждает: там, где руководство не может предложить людям возможности для роста, усиливается отток кадров — особенно перспективных. В книге 2008 года «Талант по требованию» профессор Уортонской школы бизнеса Питер Каппелли подчеркивает: «Отсутствие карьерных перспектив — одна из главных причин, вынуждающих людей искать новую работу».

Крушение надежд может привести к конфликту поколений. Согласно опросу, проведенному в 2013 году компанией KPMG, «46% людей считают, что пожилые сотрудники должны уходить на пенсию, чтобы дать шанс молодым». Ситуацией недовольны все стороны, и за последние годы она только обострилась.

Проблема кажется неразрешимой: как бизнесу увеличивать карьерную емкость, если демографические условия заставляют пожилых сотрудников до последнего держаться за свою работу, в то время как молодежь мечтает занять их место? Универсального решения здесь нет, однако наши исследования указывают на ряд перспективных подходов.

Поддерживайте перестановки в руководстве. Ограничив время пребывания сотрудников на высоких постах, можно создать для людей регулярные возможности для повышения. Скажем, в случае с оркестром можно было бы запретить гобоистам исполнять партию первого гобоя более 15 лет. Практика принудительной отправки на пенсию тоже способствует кадровым перестановкам. В сфере юриспруденции, консалтинга и бухгалтерских услуг в последние годы участились случаи принудительного выкупа долей у партнеров с целью увеличения карьерной емкости. Есть и другие виды принудительной ротации кадров, например групповое ранжирование.

Недостаток этих стратегий в том, что в результате коллектив может лишиться ценных специалистов. Есть и другие сложности: например, ограничение срока пребывания в должности делает ее менее привлекательной. Молодые специалисты мечтают сместить старожилов с насиженных мест, но вовсе не хотят, чтобы подобные политики применялись к ним самим. Групповое ранжирование разрушает атмосферу сотрудничества — именно поэтому от него отказались многие крупные компании, в том числе General Electric и Microsoft. Долгое время политики принудительной отправки на пенсию служили прикрытием для дискриминации пожилых сотрудников. В результате в ряде стран такие политики были запрещены.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Как люксовым брендам заработать репутацию этичного бизнеса
Гварланн де Кервиле,  Элоди Жентина,  Нико Хёвинк
Перехитрить искусственный интеллект
Дейвенпорт Томас,  Кирби Джулия