Время CHRO: как спасти сотрудников от кризиса и спастись самим

Время CHRO: как спасти сотрудников от кризиса и спастись самим
|15 июля 2020| Арианна Хаффингтон

Раньше новости о важных событиях в компании сотрудникам, акционерам и другим заинтересованным сторонам сообщали, как правило, генеральные и финансовые директора. Отличительная черта пандемии коронавируса в том, что она вывела из тени директоров по персоналу (CHRO), которые часто явным образом помогают генеральным директорам справляться с текущими задачами и вести компании в будущее. 

Например, в Verizon CEO Ханс Вестберг и CHRO Кристи Памбианчи с 11 марта проводят ежедневные общие собрания для всех 135 тыс. сотрудников. В Accenture директор по лидерству и человеческим ресурсам Эллин Шук, раньше встречавшаяся с руководством компании для обсуждения ключевых кадровых и операционных проблем очно и раз в квартал, теперь делает это удаленно два раза в неделю.  А директор по персоналу Cisco Фрэн Кацудас совместно с CEO компании Чаком Роббинсом проводит еженедельные собрания для всех 75,9 тыс. работников. Эти собрания, по ее словам, стали примером того, как «коллектив становится новым воплощением общины». Она сказала мне: «Иногда наши сотрудники берут с собой свои семьи. Мы обсуждаем новости о нашем бизнесе. Мы говорим о психическом здоровье и благополучии. Мы немного смеемся, когда видим дома, детей и домашних животных друг друга в WebEx».

Компания Thrive Global работает со множеством CHRO и их командами — от Accenture и Walmart до Verizon, P&G и Levi’s, — и мы видим, каким грузом на них легли заботы о целых организациях.

CEO рассчитывают, что CHRO проследят за тем, чтобы персонал ощущал поддержку со стороны компании, так как знают: от этого зависит будущий успех их бизнеса — а во многих случаях и его выживание. Исследование State Street показало, что «в компаниях, которые явным образом защищали своих сотрудников и заботились о своих цепях поставок, отмечались более активное движение финансов по каналам обращения и меньшие убытки, особенно если упомянутые практики привлекли существенное внимание общественности».

Директора по персоналу помогают работодателям и работникам вместе пройти через эту эпоху. Рейтинг доверия Edelman Trust Barometer за 2020 год показал, что сообщения от работодателя — источник информации, пользующийся наибольшим доверием. Вариант «мой работодатель» в десяти странах набрал больше баллов, чем «правительство», «СМИ» или «бизнес в целом». Согласно Qualtrics Remote Work Pulse, 80% людей, недавно перешедших на удаленку, отметили, что общение со своими компаниями помогает им чувствовать себя увереннее по поводу мер, которые они могут принять, чтобы защитить себя в ходе этого кризиса. Почти 90% из 5 тыс. американцев, опрошенных Thrive Global, заявили, что работодателям нужно делать что-то еще, помимо внедрения политик работы из дома, чтобы помогать людям справляться с возникающими трудностями.

Именно CHRO берут на себя новые задачи, чтобы создавать маневренные культуры. Им приходится не только реагировать на нужды сотрудников, но и заглядывать в будущее. Давать разрешения, обеспечивать поддержку, служить примером эмпатии, отзывчивости и инклюзивного управления. Маневренность относится не только к процессам и инфраструктуре. Она нужна и для того, чтобы помогать людям обретать моральную устойчивость, прокладывать путь в условиях неопределенности. «Как мне работать результативно, занимаясь домашним обучением детей? А мы когда-нибудь вернемся в офис? Мне можно рассказать руководителю о смерти близкого человека или своем страхе?» — это только некоторые из тысяч вопросов, возникающих на пересечении работы и жизни и негативно сказывающихся на стойкости людей и организаций.

Конечно, во многих компаниях директора по кадрам также оказались в центре очень трудных переговоров об урезании затрат, которые привели к беспрецедентному количеству увольнений. А по окончании пандемии организациям придется вести совершенно новые тягостные обсуждения по поводу инклюзии и сопричастности. Женщины и меньшинства снова пострадают в непропорциональной мере. Экстравертам, вынужденным работать из дома, и интровертам, изможденным дополнительным общением, необходимость в котором возникла в связи с удаленной работой, будет трудно восстановить контакт друг с другом и увязать свою деятельность с высшей целью компании. Все эти (и другие) трудности напрямую повлияют на маневренность и результативность вашей организации, а также ее способность адаптироваться. И все они будут заботой, главным образом, директора по персоналу.

Когда CHRO и другие лидеры не заботятся о себе, страдают и новаторство, и креативность, и стойкость, и эмпатия, и принятие решений, и отношения в команде — с последствиями для всей организации. Вот почему для этих руководителей так важно быть носителями культуры, которую они хотят взрастить. И все же мои переговоры с CHRO, с которыми мы работаем, показали, что сейчас они перегружены, как никогда, ибо на них возложена огромная ответственность. Вот какие три способа самоподдержки, помогающие им как можно эффективнее справляться со своими новыми доминирующими ролями, мы нашли. 

1. Кислородную маску себе, потом остальным

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/834575

2020-07-15T19:48:40.617+03:00

Wed, 19 Aug 2020 08:31:02 GMT

Время CHRO: как спасти сотрудников от кризиса и спастись самим

Как директора по управлению персоналом должны реагировать на новые вызовы

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/5g/16kkzd/original-1j69.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия