Тренинги-грабители | Harvard Business Review Russia
Принципы команды

Тренинги-грабители

Магнус Финнстрем , Майкл Бир
Тренинги-грабители

Тренинги безжалостно грабят корпорации. Американские компании вкладывают огромные деньги в образовательные и тренинговые программы для сотрудников — только в 2015 году затраты составили $160 млрд в США и почти $356 млрд во всем мире — но эти инвестиции не окупаются. В большинстве случаев полученные знания не улучшают работу организации, поскольку люди быстро возвращаются к прежним привычкам.

Возьмем для примера подразделение микро­электронной продукции (ПМП) в компании — назовем ее SMA, которую изучил один из авторов этой статьи. SMA вложилась в программу по усилению лидерских качеств и эффективности работы сотрудников. ПМП прошло обучение одним из первых, обеспечив присутствие на занятиях почти 100% штата.

Сотрудники охарактеризовали этот тренинг как очень мощный. Целую неделю они выполняли различные задания, требовавшие сплоченной командной работы, и в реальном времени получали рекомендации по коррекции поведения. В завершение им выдали план использования полученных знаний в повседневной работе. Опросы, проведенные до и после обучения, показали, что участники изменили свое отношение к трудовым обязанностям.

Пару лет спустя вступивший в должность новый глава подразделения решил проверить, какие результаты принесла дорогостоящая программа. Оказалось, что менеджеры не заметили существенных перемен после тренинга — хотя и признавали, что какое-то время он их вдохновлял. Внедрить в жизнь новый подход к командной работе и сотрудничеству не удалось по ряду причин организационного и управленческого толка. Среди них — нечеткая стратегия, директивный стиль руководства, принятый при прежнем начальнике, а также конфликт между отделами. «[Предыдущий руководитель] имел большое влияние на организацию, и мы переняли его метод управления», — объяснил нам во время интервью один из топ-менеджеров подразделения.

Очевидно, что тренинг не смог переломить ситуацию. В ходе исследований, которые мы проводили в десятках организаций, мы выяснили, что тренинги вообще редко справляются с ­подобной задачей. Например, один ­производитель ­вложил $20 млн в новый центр обучения технике безопас­ности, но это не помогло ему избежать смертельных случаев на заводах. Участники корпоративных образовательных программ часто рассказывают, что условия работы мешают им применять на практике полученные знания.

Однако руководители компаний и отделы кад­ров продолжают вливать деньги в обучающие программы в бесплодных попытках изменить организацию к лучшему. На самом же деле им нужны не тренинги, а новый подход к обучению и развитию сотрудников. Успех или провал во многом определяются положением дел в компании, поэтому важно сначала оптимизировать организационные и управленческие процессы, а уж затем поддержать позитивные изменения с помощью таких инструментов развития персонала, как коучинг и очное или онлайн-обучение.

ИДЕЯ КОРОТКО


Проблема
Компании тратят на обучающие и развивающие программы миллиарды долларов — но эти инвестиции не окупаются.

Причина
Шесть препятствий управленческого и организационного толка обычно мешают даже самым умным и целеустремленным людям применять полученные знания.

Решение
Чтобы создать благоприятные условия для обучения и развития, руководство компании должно прежде всего обратить внимание на ее организационную структуру — во всех отделах и вплоть до высшего уровня.

Подробный анализ проблем

Обучение с целью личного роста само по себе похвально, и люди с удовольствием приобретают знания и умения ради продвижения по карьерной лестнице. Однако главная причина, по которой руководители и отделы кадров организуют управленческие тренинги, — стремление повысить качество работы топ-менеджеров и компании в целом. И тут результаты пока неутешительные. Три четверти руководителей высшего звена, опрошенных в 2011 году сотрудниками Corporate Leadership Council (всего в опросе приняли участие 1500 человек из 50 организаций), оказались недовольны программами обучения и развития в своих компаниях. Только каждый четвертый заявил, что тренинги существенно повлияли на результаты их труда. Данные, полученные в ходе многолетних исследований, объясняют, почему обучающие программы не дают эффекта, — но, к ­сожалению, далеко не все организации интересуются этими причинами.

Что с тренингами не все ладно, стало понятно еще в 1950-е, когда ученые из Университета штата Огайо провели ряд нашумевших опросов. Они увидели, что одна из программ сумела изменить отношение менеджеров к управлению подчиненными, однако контрольное исследование показало, что большинство опрошенных вернулось впоследствии к прежним привычкам. Исключение составили менеджеры, чьи руководители сами исповедовали и практиковали стиль лидерства, пропагандируемый в ходе тренинга.

Позже, в 1980-е, один из авторов этой статьи участвовал в проведении эксперимента, доказавшего: программы обучения не способствуют организационным переменам. Компании, решившие перед запуском крупных преобразований провести тренинги для сотен и тысяч сотрудников из разных подразделений, чтобы научить их вести себя по-новому, отстали от единственной фирмы, не пытавшейся запустить перемены таким образом. Проблема была в том, что даже хорошо обученные и мотивированные люди, вернувшись в офис, не сумели применить новые знания и навыки, — ведь окружающие продолжали работать по старинке.

Целый ряд экспериментов подтверждает: организационные системы, которые определяют полномочия сотрудников, их обязанности и взаимоотношения между ними, оказывают значительное влияние на умонастроение и поведение людей. Сеймур Либерман из Института социальных исследований при Мичиганском университете отметил любопытную закономерность: получив повышение по службе, работники, входящие в профсоюз, вставали на точку зрения руководства, а менеджеры, пониженные в связи с экономическим кризисом, вновь занимали сторону профсоюза и начинали выступать против начальства. Профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг нашел подтверждение этому феномену: оказалось, что аналитики с Уолл-стрит, достижения которых высоко оценивались независимым агентством, при переходе в другую фирму теряли звездный статус и начинали работать хуже. За пять лет, пока длилось исследование, большинство из них так и не восстановило свою репутацию. Это удалось только тем, кто перешел вместе с командой — то есть остался в рамках системы, которая помогла им преуспеть.

Эти данные отлично согласуются с выводами Эми Эдмондсон из HBS и Аниты Вулли из Университета Карнеги-Меллон: чтобы «семена» тренингов могли взойти, организации должны обеспечить им «питательную почву». Изучив результаты эксперимента, ученые заметили, что он по-разному повлиял на сотрудников компании. В подразделениях, в которых и раньше психологический климат был благоприятным, улучшения были заметнее.

Проанализировав данные разных исследований, мы поняли: обучение и тренинги дают максимальный эффект, если организация принимает очевидные меры по преобразованию компании и развитию персонала, а высшее руководство первым подает всем пример. Все это побуждает людей учиться и меняться, а также создает возможности для дальнейшего совершенствования.

Низкая эффективность инвестиций — не единственная проблема неудавшихся обучающих программ. Они порождают в подчиненных цинизм. Если топ-менеджеры способны убедить себя, что корпоративное обучение вызовет реальные перемены в жизни компании, то нижестоящие сотрудники знают, что это не так. Почему же руководители этого не видят? На то есть две причины.

Во-первых, они считают, что организация — это совокупность индивидуальностей. По их логике, компания будет работать эффективнее, если в ней соберутся люди с «правильными» знаниями, умениями и взглядами. Если таких людей нельзя найти, их нужно воспитать. Поэтому отдел кадров составляет перечень требуемых навыков, а затем убеждает руководство в необходимости соответствующих обучающих программ. Эта модель развития персонала упускает из виду тот факт, что компания на самом деле — это система взаимодействующих элементов: полномочия и взаимоотношения сотрудников определяются структурой организации, технологическими процессами, манерой руководства, а также кадровой политикой и методами работы с персоналом. Она также не учитывает, что все вместе эти факторы влияют на организационное поведение и эффективность работы компании. Если система не изменится, она не сможет поддержать и укрепить перемены в поведении людей и заставит их сдаться (см. врезку «Развеиваем мифы о развитии навыков»).

Во-вторых, менеджеры по кадрам и другие сотрудники редко решаются донести до начальства неприятную истину: компания не может реализовать стратегию и скорректировать организационное поведение не из-за недостатков конкретных людей, а из-за неграмотной политики, проводимой руководителями. Политику и установившиеся методы работы — вот что нужно исправлять, чтобы обучение принесло плоды в долгосрочной перспективе. Менеджеры по персоналу идут простейшим путем: обвиняют во всем сотрудников, лишенных необходимых навыков, и указывают на тренинги как на очевидное решение проблемы. Это намного приятнее и привычнее для руководства.

Устранение помех на пути к переменам

Менеджеры, которым мы помогаем откровенно обсуждать функционирование их организаций, обычно рассказывают нам о шести препятствиях. Компаниям мешают: (1) нечеткие указания, касающиеся ценностей и стратегии, которые часто приводят к конфликту приоритетов; (2) руководители, не способные к командной работе и не готовые изменить свое поведение; (3) директивный или, наоборот, попустительский стиль управления, исключающий честное обсуждение проблем; (4) отсутствие координации между подразделениями из-за неверно выстроенного организационного процесса; (5) непропорциональное количество времени и внимания, уделяемого развитию персонала; (6) боязнь рассказать начальству о том, что не позволяет компании работать эффективно.

Именно из-за последнего пункта мы называем эти помехи «молчаливыми убийцами». Они почти всегда блокируют системные изменения, без которых любые тренинги теряют смысл. Мы видели, например, как эти препятствия затрудняли развитие персонала в британской фирме, занимающейся медицинской техникой. Генеральный директор, недовольный работой менеджеров, стал думать, как улучшить ситуацию. Хотя отдел кадров рекомендовал ему организовать обучение, он решил применить комплексный подход и обратился за поддержкой к нам. Он попросил нас помочь руководству компании убедить менеджеров честно рассказывать обо всем, что мешает им развиваться.

В ходе конфиденциальных бесед с сотрудниками выяснилось: дело не в нехватке навыков, а в том, что руководство не могло четко обозначить стратегию и корпоративные ценности, и менеджеры не понимали, чего от них ждут. О развитии перспективных кадров и планировании карьеры здесь тоже почти не задумывались. Главы подразделений тянули одеяло на себя: стремились сохранить у себя лучших, а худших перевести в другие команды. Компании явно надо было решить эти системные проблемы, а уже потом переходить к обучению менеджеров. К тому же руководители и ключевые сотрудники сделали бы шаг на пути профессионального роста: они наверняка обнаружили бы пробелы в своих знаниях, которые можно было бы устранить с помощью тренингов.

Вот какой шестиэтапный подход к развитию персонала мы предлагаем.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
3 принципа повышения креативности
Томас Чаморро-Премузик
Пигмалионы от управления
Ливингстон Стерлинг
Стратегию диктует рынок
Лав Клер,  Ривз Мартин,  Тиллманнс Филипп