Гибкость против коронавируса

Гибкость против коронавируса
8 июня 2020| Александр Сухаревски Арсен Сторожев

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Пандемия COVID-19 стала одним крупнейших потрясений для бизнеса и экономики в современной истории. Хотя в Китае, Испании, Италии и Германии с каждым днем выявляют все меньше новых случаев заражения, экономические последствия пандемии будут ощущаться еще долго. Сокращение доходов и расходов потребителей скажется на всех секторах национальных экономик, а конкуренция перейдет в режим битвы за выживание.

Выйти из кризиса с наименьшими потерями и готовностью к дальнейшей конкуренции больше шансов у тех, кто способен быстро реагировать на изменения. Многие опрошенные McKinsey генеральные директора европейских и азиатских банков и телекоммуникационных компаний рассказали, как гибкая модель ведения бизнеса помогла им во время пандемии. Структурная гибкость позволила цифровизовать каналы и увеличить онлайн-продажи на 100-400%, перевести сотрудников на удаленный режим работы и справиться с неопределенностью. Гибкий подход также помог одному из европейских ритейлеров открыть новый интернет-магазин всего за 13 недель, обеспечив скачок цифровой выручки.

Гибкость помогала и до нынешнего кризиса. Исследование McKinsey, проведенное до начала пандемии COVID-19, показало, что организации из различных отраслей могут улучшить свои финансовые показатели на 20–30%, эффективность операционной деятельности на 30–50%, удовлетворенность клиентов и вовлеченность сотрудников – на величину до 30 пунктов.

На основе большого массива данных, полученных по итогам комплексного изучения в 2015–2020 годах двадцати с лишним проектов цифровых и операционных преобразований, а также опроса компаний во время пандемии мы выявили шесть обязательных элементов новых операционных моделей, которые могут стать основой успешной конкуренции во время и после окончания пандемии.

Технологии: инвестиции в API, микросервисы, облачные решения и автоматизацию ИТ

Количество крупных ИТ-релизов у традиционной компании обычно составляет от 3–4 до 10–12 в год. В то же время у цифровых игроков за счет разделения больших монолитных ИТ-систем, покрывающих множество функций, на гранулярные системы – микросервисы, каждый из которых предоставляет одну специализированную функцию, и благодаря полной автоматизации процесса эта величина может достигать полумиллиона релизов. Для ликвидации отставания придется забыть о разделении между бизнесом и ИТ-службой и рассматривать любую компанию как технологическую. Это означает использование передовых инструментов разработки ПО, публичных и приватных облачных платформ, автоматизацию сборки, тестирования, внедрения и эксплуатации ИТ-систем и переход к непрерывному развитию ИТ («Continuous Delivery»). Примеры показывают, что традиционные игроки могут повысить количество релизов до 40 тыс. в год и передавать новый код в производство всего за 2–3 минуты. Это дает возможность тестировать версии продуктов и максимально быстро принимать решения об их масштабировании или адаптации, в том числе за счет углубленной аналитики. Опрос компаний во время пандемии показал, что инструменты Continuous Integration / Continuous Delivery (CI/CD) стали критическим важным инструментом для удаленной разработки и внедрения ПО.

Персонал: новые модели поведения и инструменты

Во время пандемии до 70% сотрудников компаний разных индустрий перешли на удаленный режим работы. Хотя прошлые исследования показывают, что распределение команд по нескольким точкам приводит к падению продуктивности на 20% с каждой новой локацией, для многих сама возможность продуктивной работы на «удаленке» стала сюрпризом. Компании, которые до этого не инвестировали в инструменты и оборудование для дистанционной работы, были вынуждены встать на этот путь. Большие корпорации столкнулись с иным вызовом: они вынуждены адаптировать потоки технических специалистов из компаний, прекративших существование или сокративших штат. Во всех типах компаний, которые раньше не помышляли о совещаниях из дома, произошел сдвиг корпоративного этикета в сторону онлайна. Опрошенные руководители массово отмечают планы по отказу от части офисных помещений в пользу временной аренды коворкингов, программы таргетированного найма технических специалистов и привлечения сотрудников из других стран и регионов, в том числе для удаленной работы в центрах по обслуживанию клиентов.

Партнерства: новые участники и модели

Адаптация каналов и продуктов к условиям карантина заставляет создавать новые партнерства. Цель – получать продукты, услуги или компоненты клиентского опыта быстрее и дешевле. Например, для создания антикризисных пакетов услуг телекоммуникационные операторы вступают в альянсы с коммерческими провайдерами, финансовыми компаниями и стриминговыми сервисами. Другой распространенный тип новых партнеров – службы такси и доставки. При создании собственных цифровых сервисов с нуля или их масштабировании у поздно вошедших на этот рынок игроков мало других альтернатив, кроме провайдеров публичных облачных сервисов. В посткоронавирусном мире усилится роль партнерских услуг, включая модели «программное обеспечение как услуга» (SaaS) и «платформа как услуга (PaaS)», где компании могут получать готовый для использования функционал через веб-интерфейс или даже через API. Таким образом, конкурентная позиция в мире после короновируса будет во многом определяться позицией в экосистемах с взаимным доступом их участников к API друг друга.

Стратегия: непрерывный контакт с клиентом

Цифровизация, открытый доступ к информации и гибкие подходы к работе позволяют конкурентам копировать подходы и продукты друг друга в течение считанных недель. В этой ситуации на первый план выходит способность выстроить непрерывный контакт с клиентами, чтобы понимать нюансы их поведения и предлагать персонализированные продукты в режиме реального времени. Опрошенные компании отмечали, что ежедневно обновляемые дэшборды с аналитикой по сегментам, каналам и продуктам помогли им во время пандемии быстрее отреагировать на ситуацию. По мере выхода индустрий из кризиса мы ожидаем расширения использования углубленной аналитики. Например, применение искусственного интеллекта в маркетинге и продажах уже приносит лидерам до 5-10% дополнительной выручки, а автоматическое тестирование версий цифрового продукта на разных группах пользователей позволило крупному европейскому банку повысить конверсию продаж на 50%.

Структура: ускорение инфообмена за счет сокращения уровней иерархии и делегирования полномочий

Традиционная корпоративная структура, для которой характерна разобщенность подразделений и решение кросс-функциональных задач проектными группами и комитетами, недостаточна для оперативной реакции на изменения. По этой причине с 2015 года десятки компаний по всему миру начали перестройку, создавая группы кросс-функциональных команд (трайбы) на основе продуктов, сегментов или клиентских взаимодействий с компанией. Им были делегированы полномочия по работе с клиентами, принятию решений по продуктам и процессам, ИТ-разработки и эксплуатации. При этом многие увеличили нормы управляемости и вышли на всего один уровень управления между высшими руководителями и кросс-функциональными командами. Снижение числа передаваемых задач и задержек в передаче информации позволило ускорить вывод продуктов на рынок на порядок, а также сократить потребность в координации до 50%. В сравнении с компаниями, которые только начали применять гибкие подходы для реакции на COVID, наиболее продвинутые во время пандемии смогли запускать продукты, аналогичные конкурентным, в среднем на 10 дней быстрее.

Процессы: дебюрократизация и внедрение новых циклов планирования

В условиях пандемии компании вынуждены действовать в жестких временных рамках, оперативно корректируя долгосрочные и краткосрочные приоритеты, а также адаптируя структуру капитальных и операционных расходов к обстоятельствам. Компании с гибкими операционными моделями уже внедрили квартальные и двухнедельные циклы планирования – они позволяют отслеживать и корректировать планы на основе фактических результатов. Большинство опрошенных директоров из разных стран и индустрий, от телекома до фармацевтики, отметили важность гибких подходов в управлении (они позволяют сгладить сложности перехода), а также ключевую роль гибкого квартального планирования (QBR), который позволяет оперативно отвечать на вызовы пандемии и переприоритизировать цели и ресурсы в рабочем режиме.

Комплексная трансформация

Кризис запустил изменения, которые заставляют участников рынка искать способы создания продуктов и услуг для клиентов с большей скоростью и наименьшими затратами, а также вынес общество и бизнес на новый уровень цифровизации.

Раньше компании внедряли элементы гибкой модели в зависимости от приоритетов и готовности. Новая реальность требует ускорения комплексного подхода к трансформации. По мнению опрошенных руководителей, это ключевое условие вне зависимости от масштаба внедрений.

Об авторах

Александр Сухаревски — управляющий партнер McKinsey Digital в регионе EEMA.

Арсен Сторожев — младший партнер McKinsey Digital.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/uroki-stoikosti-2020/832109

2020-06-08T02:36:13.859+03:00

Mon, 08 Jun 2020 10:12:54 GMT

Гибкость против коронавируса

Какие компании лучше справляются с кризисом

Бизнес и общество / 2020: Уроки стойкости

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/4g/5f238/original-70t.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия