«Подрыв? Вы уверены?»: почему визионерам не всегда стоит думать
о разрушении

Копирование — это, пожалуй, одна из мощнейших сил в мире. Мы настолько предрасположены к копированию, что оно проникает в наши самые инновационные учреждения, даже в самопровозглашенный центр новаторского мышления — Кремниевую долину. Конечно, наши коллеги из Кремниевой долины не называют себя подражателями, они называют себя подрывниками-разрушителями.

Когда в 1997 году Клейтон Кристенсен впервые изложил концепцию подрывных инноваций, это была новая интересная идея. Но то, что Кристенсен первоначально называл подрывными инновациями, теперь сокращено до просто подрыва, и такое сильное упрощение представляется чрезмерным. Каждый месяц я слышу о намерениях стартапов разрушить экономику какой-нибудь существующей отрасли. За этими намерениями — и часто очень завуалированно — подразумевается, что невидимая рука рынка перераспределит ресурсы так, что после этого разрушения все мы станем богаче и будем жить в более продуктивном мире. Но так бывает не всегда.

В 2009 году мы с Джеком Дорси основали Square с первоначальной целью распространить практику работы с кредитными картами среди предприятий малого бизнеса. Сегодня клиенты Square составляют добрую часть всех принимающих кредитные карты предприятий США, но деятельность других компаний и их платежных систем едва ли хоть сколько-нибудь пошатнулась от действий Square. Почему? Потому что вместо того чтобы подорвать рынок, мы его расширили.

Когда мы выходили на рынок, компания Heartland Payment Systems находилась на грани банкротства, едва пережив крупнейшую в истории утечку данных. Десять лет спустя Heartland продолжает работать вместе со всеми крупными процессинговыми компаниями, которые существовали еще во времена нашего запуска. Правда, некоторые из этих фирм пережили слияния или перепродажи, но этот цикл происходит в индустрии кредитных карт с момента ее появления. В некотором смысле мы напрямую конкурируем с платежной системой PayPal, но сегодняшняя PayPal на порядок больше, чем она была, когда мы начинали. В то же время за 10 лет Square увеличила число принимающих кредитные карты компаний примерно на 2 млн.

Наш подрывной путь не был путем разрушения. Меня удивил этот факт, и я решил взглянуть на самых знаменитых предпринимателей в истории, чтобы увидеть, следовали ли они пути разрушения или экспансии. Оказывается, что подавляющее большинство предпринимательских начинаний не крали клиентов у существующих предприятий, а скорее привлекали на рынок новых людей, как делали и мы.

Когда компания Southwest Airlines начинала работу, было принято считать, что только состоятельные люди хотят летать по миру. Став первой авиакомпанией-лоукостером, Southwest пригласила в небо обычных людей и добилась огромного успеха. Херб Келлехер однажды с гордостью сказал мне, что Southwest не вытесняла другие авиакомпании из бизнеса, а скорее увеличила общее количество пассажиров: «Когда в 1971-м мы вышли на линию Даллас — Хьюстон, это был тридцать четвертый по величине рынок в Соединенных Штатах. Мы проработали там один год, и он стал пятым по величине. Другими словами, мы просто взяли всех этих людей, которые никогда не летали, и впервые посадили их в самолеты. Но примечательно то, что все другие перевозчики также увеличили свой трафик на этом маршруте. Мы не отнимали ни у кого бизнес, мы расширяли рынок». И эффект был заметен не только на маршруте Даллас — Хьюстон. Херб сказал мне: «Стоило нам появиться в новом городе, и в первый же год трафик увеличивался на 272%».

Конечно, TWA, Pan Am, Braniff, United, Continental, Northwest, US Airways и сотни других авиаперевозчиков США обанкротились. Но Southwest не имеет к этому никакого отношения — дело было в отмене госрегулирования авиаотрасли. Это объясняет, почему такие международные перевозчики, как Pan Am, которые никогда напрямую не конкурировали с Southwest, также потерпели неудачу.

Другой известный подрывной инноватор, компания IKEA, следует такой же схеме. В 2015 году IKEA открыла свой первый магазин в Южной Корее. Вместо того чтобы потопить южнокорейский мебельный рынок, IKEA обогатила его: два местных южнокорейских производителя мебели — Hanssem и Iloom — получили рост продаж, иногда до 10%, а весь южнокорейский мебельный рынок, который не рос в течение двух десятилетий, в год прихода IKEA показал беспрецедентный 7-процентный рост. Был ли это подрыв? Конечно, многие корейские мебельные компании исчезли; в период между 2011 и 2016 годом почти половина всех игроков мебельного рынка прекратила свою деятельность. Но это проседание началось еще за четыре года до того, как IKEA пришла на рынок, так что едва ли можно приписать все эти перемены шведскому гиганту.

Губителен ли подрыв? Сам по себе нет. Но подрыв также никогда не был целью хороших предпринимателей. Для предпринимателя главным должны быть люди, которые не могут принимать платежи, не могут путешествовать или обставить свой дом. Предприниматели, которые добились успеха и достигли вершин в своих отраслях, намеревались строить, а не разрушать. Если подрыв и случается, то это просто побочный эффект.

Предприниматель смотрит на горизонт за стеной. Если взглянуть на общую картину, то суть не в копировании или уничтожении, а в том, чтобы увидеть, сколько еще всего можно сделать.

Об авторе

Джим Маккелви (Jim McKelvey) — серийный предприниматель, изобретатель, филантроп и художник, соучредитель Square и автор книги «The Innovation Stack: Building an Unbeatable Business One Crazy Idea at a Time».