Культурные инновации: как изменить представление о ценности | Harvard Business Review Russia
Управление инновациями

Культурные инновации: как изменить представление о ценности

Дуглас Холт
Культурные инновации: как изменить представление о ценности
Фото: Johannes Max Brückner

Инновация, способная принести миллиард долларов, — перед такой целью невозможно устоять. Чтобы облегчить себе жизнь, многие компании воспроизводят модель инноваций технологического сектора. В частности, Procter & Gamble занимается так называемыми конструктивными прорывами. Процесс новаторства там построен как в стартапе: венчурная лаборатория вовлекает в него предпринимателей-технарей и учится на прототипах.

Этот подход не работает. На самом деле инновации на большинстве потребительских рынков идут медленно и поступательно: расширение основного бренда, добавление новых деталей, улучшение формулы. Звездные инновации P&G (например, умные подгузники Pampers, подающие сигнал, когда их пора менять) даже близко не сулят миллиардных прибылей.

А если компания идет с инновацией ва-банк, дело обычно кончается плохо. Взять хотя бы Coca-Cola, которая долго пыталась работать в новом направлении — кофе. После долгих лет исследований и тестов она серьезно вложилась в две инновации: Far Coast Coffee (экологичную розничную сеть) и Coca-Cola BlãK (смесь колы с кофе). Оба проекта с треском провалились — в итоге за огромную сумму в $5 млрд было решено приобрести британскую сеть кофеен Costa Coffee.

ИДЕЯ КОРОТКО

Контекст
Создавая инновации, большинство компаний «улучшают мышеловку» — другими словами, совершенствуют функции продукта. При этом они добиваются в лучшем случае посредственных результатов.
Альтернативный подход
Некоторые идут путем культурных инноваций: выявляют слабости существующей категории и преобразуют ее идеологию и символику.
Результаты
Модель Ford Explorer заменила собой минивэны («мамамобили») в категории любимых авто американских семей. Хотя «паркетник» — далеко не самый совершенный автомобиль в техническом плане, он посулил семьям удивительные путешествия и приключения.

Эта проблема не связана с организацией самого процесса. Фирмы терпят неудачу из-за того, что делают ставку на одну инновационную парадигму — то есть по сути создают, как я это называю, улучшенную мышеловку. Как давным-давно отметил Ральф Уолдо Эмерсон, «если ты… улучшишь мышеловку, мир проложит тропинку к твоему дому». Именно так видят процесс инноваций инженеры и экономисты: как гонку за созданием лучшего ценностного предложения. Выигрыш возможен за счет функциональности, удобства, надежности, цены или впечатлений. Такие инновации имеют смысл для технологических фирм. Помочь им на этом пути готовы тысячи экспертов, семинаров и курсов. Но как быть компаниям, работающим на рынках, где новые технологии менее глобальны или беззащитны перед копированием? Для многих из них погоня за улучшенными мышеловками оказывается изматывающим и дорогостоящим бегом на месте под угрозой неокупаемости.

К счастью, улучшение мышеловки — не единственный способ новаторства. На потребительских рынках речь обычно идет о культурных инновациях. Вспомните Starbucks, Patagonia, Jack Daniel’s, Ben & Jerry’s или Vitaminwater. Не забывайте: инновационность — в глазах смотрящего. Когда эти бренды появились, потребители восприняли их как мощных новаторов, хотя приверженцы ­улучшения мышеловок никогда не согласились бы с такой оценкой. В каждом из этих случаев люди откликались на идеологию бренда — переосмысление рыночной категории и преобразование ценностного предложения. Культурные инновации, конечно, должны быть воплощены в оригинальных товарах или услугах, но одновременно — в выступлениях основателей, в упаковке, ингредиентах, структуре розницы, медийной подаче и даже филантропии.

В результате, вместо того чтобы улучшать ценностное предложение, пытаясь вырваться в лидеры существующей категории, бренд начинает играть в свою игру. Инновации улучшенных мышеловок ориентируются на количество: есть готовые параметры ценности, надо обогнать по ним конкурентов. Культурные инновации мыслятся в категориях качества: их цель — изменить представления о ценности как таковой.

Вот уже 20 лет я изучаю организации, создающие культурные инновации, и консультирую их. Мне удалось вскрыть стратегические принципы, позволяющие им находить эти инновации, — принципы, существенно отличающиеся от правил улучшения мышеловок.

FORD ЗАНОВО ИЗОБРЕТАЕТ СЕМЕЙНЫЙ АВТОМОБИЛЬ

Если в 1989 году американский средний класс и не думал о покупке «паркетника», то к 1995-му такие машины стали всеобщими любимцами. Во многом это произошло благодаря Ford Explorer, родоначальнику новой категории авто, который за первое десятилетие продаж принес компании около $30 млрд операционной прибыли. Лаконичный «паркетник», традиционно выполнявший роль функционального транспорта на фермах и ранчо, превратился в мечту семей, живущих в пригородах: на нем стали ездить на работу, в торговые центры, возить детей в школу. Нарушив все правила улучшенных мышеловок, он стал оглушительно популярен. Ford Explorer был классической культурной инновацией, нацеленной на большую проблему в культуре семейных авто того времени.

Идеалом послевоенной традиционной семьи был современный автомобиль-универсал. Все крупные производители и модели конкурировали в рамках культуры загородной функциональности. В 1980-х универсалы сменились минивэнами: у них был ряд важных преимуществ вроде трех рядов сидений, огромного багажника и больших дверей, так что семьям стало удобнее возить детей и друзей по городу и в отпуск.

Прагматичный дизайн и доступность минивэнов создали серьезную символическую проблему. Машины оценивают не только по функциональности, но и по тому, что они говорят о своих владельцах. Автомобили премиум-класса должны воплощать в себе статус, современность и мужское начало, а в тот момент подобные авто чаще всего оказывались импортными. Минивэны же ассоциировались с повседневной суетой больших семей, анекдотическим «мамамобилем». Американцы начали мечтать о другой, вдохновляющей, нестигматизированной машине.

1980-е годы — рейгановский ренессанс концепции Америки как фронтира с его образами суровых индивидуалистов, укрощающих дикую природу, — побудили множество жителей городов и пригородов изменить отношение к семейному автомобилю. Теперь все стали мечтать о машине для увлекательных приключений и поездок по бездорожью. Но располагавшие к приключениям модели того времени не подходили для семей: Jeep Cherokee (XJ) и массивный Chevrolet Suburban были настоящими внедорожниками без особых удобств, а у Ford Bronco и Chevrolet S-10 Blazer было всего две двери. Тем не менее многие семьи были уже готовы расстаться с привычным комфортом минивэна ради вольного духа внедорожников. Адаптация к новым вкусам заняла у традиционных автопроизводителей почти десятилетие. На их счастье, у этой индустрии высочайшие входные барьеры, иначе их бы легко обошел какой-нибудь новичок.

Наконец, три американских производителя внедорожников — Ford, General Motors и Chrysler Jeep — вступили в гонку за вывод на рынок удобной и передовой модели. Победивший бренд должен был полностью преобразить представление американцев о семейном авто. Сначала вперед вырвалась компания Jeep с ее мощными наработками (и запущенная вскоре после Ford Explorer модель Grand Cherokee обрела множество поклонников). Однако представление Jeep о семейном «паркетнике» буквально следовало легендам Дикого Запада: умение преодолевать бездорожье привлекало скорее молодых холостяков, нежели зажиточных отцов семейства.

Реклама Ford Explorer воспевала новый идеал семейной жизни и отказ от банального минивэна. Компания Ford внесла во фронтирный миф две важных корректировки, которые нашли отклик в душах людей с детьми. Вместо мачизма Jeep она предложила образ семьи, отдыхающей на природе. Вот владельцы Explorer исследуют далекие романтичные уголки страны, вот они любуются звездами, вот их дети откладывают в сторону модные игрушки, чтобы пообщаться с семьей. У новой модели было кое-что и для родителей. В рекламе Ford Explorer уносил их в изысканные рестораны и театры: живя в пригороде, семьи с детьми могли наслаждаться всеми удовольствиями города.

Американцы влюбились в Explorer. Разумеется, и на нем в основном они все так же возили продукты из магазина и детей на тренировки — но ощущали себя по-новому. За рулем этой машины они, казалось, вырывались из мира мамамобилей в мир открытий и приключений.

В послевоенную эпоху, несмотря на усилия гражданского активиста Ральфа Нейдера, мало кто задумывался о безопасности. Людей трудно было убедить даже пристегиваться. К началу 1990-х, впрочем, появление двух яростно продвигаемых в рекламе и СМИ «мышеловочных» инноваций — подушек безопасности и АБС — помогло привлечь внимание общественности к безопасности движения.

Ford быстро поняла, что люди считают размер и вес «паркетников» гарантией безопасности, а умение преодолевать бездорожье — признаком устойчивости к заносу. Поэтому компания адаптировала свое торговое предложение под эту иллюзию. Высокая посадка усиливала ощущение контроля и неуязвимости, особенно у женщин. Когда пары приходили в магазин, консультант предлагал тест-драйв Ford Explorer именно женщине, чтобы вызывать у нее чувство безопасности и поразить ее. У клиентов создавалось полное ощущение, что они приобретают самую безопасную машину в мире.

Модель имела огромный успех, сопоставимый с успехом прославленных инноваций Кремниевой долины, в том, что касается прибыльности и влияния на рынок. При этом, с точки зрения улучшенных мышеловок, ее прорыв необъясним. Автомобиль не был передовым по инженерному решению — напротив, в нем использовались старые технологии. Он очень медленно разгонялся. У него был тяжелый верх, он кренился на поворотах. Он был дороже, чем минивэн, и его обслуживание стоило больше. Наконец, он сжигал уйму бензина и давал ужасный выхлоп. Но семьи упорствовали в своей готовности платить за него почти как за машину премиум-класса только потому, что Ford Explorer идеально решал возникшую на рынке символическую проблему.

МОДЕЛЬ КУЛЬТУРНЫХ ИННОВАЦИЙ

Второй пример — корм для собак Blue Buffalo — поможет нам выявить основные шаги на пути культурных инноваций и понять, почему зубры рынка часто терпят на этом пути поражение.

Десятилетиями на прибыльном американском рынке корма для собак доминировали Nestlé Purina, Mars и Procter & Gamble с их мощными брендами, развитыми сетями дистрибуции, сильной исследовательской базой и огромными маркетинговыми бюджетами. Однако все это не спасло их от поражения со стороны крохотного стартапа Blue Buffalo: он имел такой успех, что General Mills в итоге приобрела его за $8 млрд, а Procter & Gamble вообще вышла из игры, продав весь свой дивизион корма для животных менее чем за $3 млрд компании Mars. Blue Buffalo обошла уважаемые бренды благодаря новому взгляду на корм для собак. И вот как ей это удалось.

Шаг 1. Проанализировать культуру рыночной категории. По сути, рынки представляют собой системы верований, разделяемых участниками: компаниями, потребителями и СМИ. Чтобы понять культуру рыночной категории, попробуйте мыслить как социолог. Отойдите в сторону и взгляните на знакомое свежим взглядом. Каковы неписаные организационные принципы вашей категории? Какова преобладающая в ней идеология?

В 1920-е годы, прежде чем Purina выпустила промышленный корм для собак, создав таким образом новую категорию, большинство американских семей давали своим питомцам объедки со стола. Экструдированные гранулы от Purina завоевали рынок, а после войны компания применила к новому товару приемы массового маркетинга от продуктовых гигантов вроде Kraft или General Mills. Реклама демонстрировала трогательные изображения очаровательных песиков и их любящих хозяев. Она ненавязчиво убеждала: «Purina — самый большой и известный производитель собачьего корма, так что вы однозначно можете доверить нам приготовление пищи, которая сделает вашу собаку здоровой и энергичной». Об ингредиентах корма упоминалось редко.

Первая культурная инновация в этой категории случилась в 1970-х и стала следствием медийной шумихи по поводу научных исследований о необходимых для здоровья людей витаминах и суперфудах (особенно о клетчатке и антиоксидантах). Культурные инновации, лидерами которых стали Hill’s Science Diet и Iams, предложили новую, научную идеологию корма для собак. Эти компании стали производить отдельные продукты, подходящие для разных этапов жизни животного. В рекламе стали показывать ветеринаров, которые рассказывали о последних исследованиях ведущих диетологов и выведенных ими формулах питания собак. Чтобы дополнительно подчеркнуть медицинскую ценность корма, его начали продавать в ветклиниках. Purina сразу же ответила брендом Purina ONE: в рекламе снимались ученые в характерной лабораторной одежде, упаковка пестрела медицинскими терминами.

Эти новые бренды приучили собаководов ценить корм прежде всего за питательную ценность, о чем «свидетельствовали» красивые наукообразные фразы. Потребителям рассказывали, что разработка еды для питомца — сложнейший научный проект. При этом ингредиенты продолжали печатать мелким шрифтом в незаметном месте.

Шаг 2. Найти ахиллесову пяту. В культуре любой категории в определенный момент появляется уязвимое место, указать на которое и призваны культурные инноваторы. В начале XXI века американская культура готовых кормов для животных подверглась уничтожающей критике со стороны СМИ и десятков движений против «промышленной еды». Собаководы начали задумываться, действительно ли все эти пакеты с гранулами от больших компаний полезны для их любимцев? В 2007 году разразился скандал: тысячи собак и кошек погибли от некачественного корма. Масс-медиа сообщили, что причиной стал поставляемый в основном из Китая пшеничный глютен: он оказался загрязнен меламином. Безутешные владельцы понятия не имели, что кормят животных китайским глютеном. Они стали намного внимательнее читать надписи на привычных упаковках.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать