«Что пьют в Netflix»: Рид Хастингс о том, почему его компании удаются инновации | Harvard Business Review Russia
Управление инновациями

«Что пьют в Netflix»: Рид Хастингс о том, почему его компании удаются инновации

«Что пьют в Netflix»: Рид Хастингс о том, почему его компании удаются инновации
Thibault Penin / Unsplash

От редакции. Сегодня Netflix принято считать синонимом инновационности и сильной корпоративной культуры. Но так было не всегда. 20 лет назад в успех небольшой убыточной фирмы из 100 человек, занимавшейся прокатом DVD с фильмами, пожалуй, не верил почти никто. Что изменилось? Netflix сумел сыграть на опережение и, выстроив уникальную культуру в компании, состоящей из самых талантливых сотрудников в области разработки ПО, маркетинга и кинопроизводства, захватил рынок потокового видео. О том, как это произошло, в своей книге «Никаких правил: уникальная культура Netflix», написанной совместно с преподавателем бизнес-школы INSEAD и автором Harvard Business Review Эрин Мейер, рассказывает сооснователь и CEO компании Рид Хастингс. Мы публикуем несколько фрагментов из русского перевода книги, вышедшего в издательстве «Манн, Иванов и Фербер».

Несколько лет назад я был на конференции в Женеве. В баре случайно подслушал разговор двух руководителей о сложностях инноваций. Швейцарец, глава компании, поставляющей спортивные товары, рассказывал:

— Недавно одна из моих менеджеров предложила устроить в наших точках дорожки для катания на роликах, чтобы переманить молодежь у интернет-магазинов. Вот такие идеи нам нужны! Но едва она внесла предложение, как тут же сама его раскритиковала: «Нам не хватит места! Это будет очень дорого! А вдруг травмы?» В общем, за две минуты она разнесла идею в пух и прах и даже не стала подавать ее на согласование руководству. У нас все боятся рисковать! Какие уж тут инновации!

Его собеседник, СЕО американской розничной сети, покивал:

— У нас в каждом кабинете висит баннер с призывом: «Десять минут на инновации». Проблема в том, что мы слишком загружены. У нас просто не хватает времени придумать что-нибудь новенькое. И я стараюсь давать людям хоть несколько минут на спокойное размышление. Наверное, мы скоро введем «инновационные пятницы». Один день в месяц у сотрудников будет единственное задание — предлагать свежие идеи. Каждый из нас работает с продуктами Google, заказывает товары на Amazon, слушает музыку на Spotify, вызывает Uber, чтобы добраться до квартиры, снятой через Airbnb, а по вечерам смотрит Netflix. Но мы понятия не имеем, почему все эти компании так быстро развиваются и перестраиваются. В общем, не знаю, что они пьют там у себя в Netflix, но нам нужно пить то же самое, — заключил он, подняв бокал.

Эта беседа меня позабавила. А правда, что мы пьем у себя в Netflix? У нас прекрасные сотрудники, но, приходя в команду, они точно так же страшатся лишнего риска, как та менеджер с роликовыми дорожками. У нас не бывает инновационных пятниц, и никаких баннеров мы не развешиваем. И дел у наших сотрудников ничуть не меньше… Разница лишь в степени свободы, которую мы готовы предоставить. Если у вас работают талантливые люди и вы не мешаете им воплощать в жизнь яркие идеи, инновации неизбежны. Разумеется, есть отрасли, где предотвращение ошибок жизненно важно — например, медицина или атомная энергетика. Но Netflix работает в развлекательной сфере. В конечном счете главная угроза для нас — вовсе не ошибки, а отсутствие новизны. Если у нас иссякнут свежие идеи, мы не сможем удержать у экранов потребителей и никому не будем интересны.

Если вы хотите, чтобы инновации шли полным ходом, научите своих сотрудников искать пути развития, а не способы порадовать начальника…

Чтобы помочь таким сотрудникам, мы используем символический образ ставок в игре. Он позволяет сотрудникам ощутить себя игроками — теми самыми, которые обычно добиваются успеха методом проб и ошибок. Мы хотим, чтобы сотрудники не боялись рискнуть и попробовать что-то новое, даже если их начальнику кажется, что идея гарантированно провальная. Если ставка не сыграла, необходимо как можно скорее разрешить возникшие проблемы и обсудить извлеченный урок. В творческой сфере быстрое восстановление — лучшая бизнес-модель.

Принцип «не стремись угодить начальнику» лучше всего срабатывает, если сотрудники придерживаются несложного алгоритма из четырех пунктов.

Инновационный цикл Netflix:

1. Найди несогласных или социализируй идею.

2. Для большого проекта используй пробный шар.

3. Собери информацию и сделай ставку.

4. Выиграешь — отпразднуй. Проиграешь — поделись опытом.

Пункт 1. Найди несогласных

В необходимости этого шага мы убедились на катастрофическом опыте компании Qwikster. Это было, пожалуй, самое крупное фиаско в истории Netflix. В начале 2007 года мы предложили потребителям пакет услуг стоимостью в 10 долларов, объединяющий почтовую доставку DVD и потоковое вещание. В тот момент уже было очевидно, что будущее за стримингом, а DVD скоро перестанут пользоваться спросом. Нам хотелось сосредоточиться на потоковом вещании, не отвлекаясь на DVD, поэтому я решил развести эти два вида продуктов. Пусть Netflix займется стримингом, а новая компания, которую мы создадим, Qwikster, возьмет на себя рынок DVD. Вместо одной службы работать с потребителями станут две, которые не будут связаны между собой. Каждый пакет обойдется подписчикам в 8 долларов. Таким образом, тем, кто захочет иметь доступ, как раньше, и к потоковому вещанию, и получать диски, придется выложить 16 долларов против прежних 10. Зато новая схема позволит Netflix бросить все силы на освоение современных технологий, не загружая себя логистикой доставки DVD, которые вот-вот отойдут в прошлое.

Наше нововведение, естественно, спровоцировало потребительский бунт. Клиентам отныне приходилось не только платить дороже, но и разбираться с двумя отдельными подписками на двух разных сайтах. За следующие несколько кварталов мы потеряли миллионы подписчиков, а наши акции подешевели более чем на 75%. Все, что мы успели построить, разваливалось на глазах из-за моего неудачного решения. Это была самая низкая точка в моей карьере, и мне определенно не хотелось бы вновь в ней оказаться. Мы выложили на YouTube ролик с извинениями, и в нем я выглядел так жалко, что надо мной даже посмеялись в популярнейшем шоу Saturday Night Live.

Однако унизительный опыт дал нам очень ценный урок: десятки менеджеров и вице-президентов Netflix подошли ко мне и сказали, что с самого начала не верили в затею с разделением операций. Один из них заявил:

— Я чувствовал, что добром это не кончится, но подумал: «Рид всегда прав» — и промолчал.

Сотрудник отдела финансов согласился:

— Нам сразу показалось, что это безумие. Мы же знали, что многие потребители платят 10 долларов, но даже не пользуются доставкой DVD. Зачем же Рид осознанно пошел на убытки? Но все остальные вроде как были за, поэтому мы тоже не стали спорить.

Другой менеджер вспомнил:

— Мне ужасно не нравилось название Qwikster, но больше никто не жаловался, и я тоже промолчал.

Напоследок высказался один из вице-президентов:

— Рид, когда у тебя возникает идея, ты так увлекаешься, что ничего не видишь и не слышишь. Мне казалось, что до тебя не достучаться, я даже и пробовать не стал. А нужно было ложиться на рельсы и во весь голос орать, что затея провальная.

Получалось, что, произнося слова о прозрачности и откровенности, мы на самом деле подали команде совсем другой сигнал: «Несогласие приветствуется далеко не всегда». С тех пор мы добавили в корпоративную культуру новый элемент. Теперь мы говорим: «Промолчать и не высказать возражения, когда они есть, означает подвести всю команду». Помалкивая, вы не соблюдаете нейтралитет, а делаете выбор не помогать компании.

Эрин Мейер: Почему же все дружно молчали, наблюдая, как Рид направляет корабль прямо на скалы? Отчасти виновато наше биологическое стремление подстраиваться под окружающих. Есть забавный видеоролик, стилизованный под любительскую съемку: трое едут в лифте. Они стоят спиной к дверям и смотрят на заднюю стенку. В лифт заходит женщина и заметно удивляется трем спинам. Почему эти люди так странно стоят? Но затем сама постепенно поворачивается спиной к дверям, хотя явно не понимает зачем. Человеку гораздо комфортнее быть как все, не выделяться. Во многих сферах это совсем неплохо. Однако стадный инстинкт может заставить нас молчаливо или даже вслух поддержать идею, которую мы сами же считаем откровенно неудачной.

Другая причина в том, что Рид — основатель и глава Netflix. Это усложняет ситуацию, потому что в нас глубоко заложено еще одно стремление: идти за лидером и учиться у него. В книге Малкольма Гладуэлла «Гении и аутсайдеры» описано крушение самолета авиакомпании Korean Air. Экипаж воздушного судна не решился оспорить действия командира из уважения к его опыту и статусу, что в итоге привело к катастрофе. Почтение к авторитету заложено в человеческой природе.

Через несколько месяцев неудачного эксперимента с компанией Qwikster, в конце выездного мероприятия для высшего руководства, все присутствующие сели в круг и по очереди рассказали, какие уроки вынесли из этой истории. Джессика Нил, вице-президент по работе с персоналом, вспоминает: «Последним выступал Рид. Он буквально расплакался, говоря, каким виноватым себя чувствует, как много понял и как благодарен, что мы не бросили компанию в трудную минуту. Это был очень трогательный момент, которого вряд ли дождешься от другого руководителя».

Рид Хастингс:

Нельзя принять оптимальное решение, если не учесть множество мнений и факторов. Вот почему мы в Netflix теперь активно собираем отклики, прежде чем предпринять любой серьезный шаг. Этот процесс мы называем поиском несогласных. Как правило, мы избегаем громоздких формальных процедур, но этот принцип настолько важен, что мы разработали специальную методику, позволяющую основательно проверить на прочность любую идею.

Если вы — сотрудник Netflix и у вас возникло некое предложение, нужно составить открытый электронный документ, изложить в нем основные пункты и пригласить к обсуждению коллег. Они будут оставлять замечания на полях, и их сможет прочесть любой желающий. Даже беглого просмотра комментариев достаточно, чтобы в общих чертах представить себе доводы за и против. В некоторых случаях автор идеи может выложить в открытый доступ таблицу с просьбой оценить его проект по шкале от –10 до +10 и пояснить оценку. Такой метод позволяет наглядно представить весь спектр мнений и начать дебаты.

Заполнение таблицы — суперпростой способ собрать мнения, и, когда ваша команда полностью состоит из лучших исполнителей, он дает чрезвычайно ценный эффект. Это не голосование, не нужно ничего считать и выводить средние показатели, ваша задача — обдумать все доводы и замечания. Я обязательно собираю отклики, прежде чем предпринять любой серьезный шаг. Чем активнее вы привлекаете к обсуждению вопроса несогласных, тем больше вы поощряете культуру открытости и тем более взвешенными будут решения…

Пункт 2. Для большого проекта используй пробный шар

В 2015 году, если вы покупали билет на самолет и хотели во время рейса посмотреть любимый сериал на Netflix, вас ждало разочарование. Загрузить контент на телефон или другое мобильное устройство было невозможно. До сих пор Netflix предлагала только онлайн-просмотр. Нет подключения к сети — нет и кино. А вот сервис Amazon Prime уже тогда предусматривал загрузку контента, равно как и YouTube в некоторых странах, так что в Netflix это была больная тема.

Производственный директор Netflix Нил Хант был против загрузок. Чтобы добавить эту опцию, следовало запустить большой и трудоемкий проект, который отвлек бы его команду от основной задачи: повысить качество потокового вещания даже при низкой скорости передачи данных. Кроме того, с каждым месяцем интернет становился быстрее, а количество точек доступа росло — следовательно, потребность в загрузке контента вот-вот должна была снизиться. Британская пресса цитировала Нила, объяснявшего, что загрузка создает пользователю лишние проблемы: «Нужно все время помнить, что именно ты собрался загрузить. Процесс занимает некоторое время, да еще требуется проверить, чтобы на устройстве хватало места. Я не уверен, что люди захотят с этим связываться, что им нужны такие сложности».

Нил скептически относился к загрузкам. Но на общих собраниях Рида часто спрашивали, почему недоступна эта опция. Вот его ответы в документе 2015 года, открытом для всех сотрудников Netflix:

Вопрос сотрудника. Другие сервисы предлагают возможность загрузить контент для просмотра в автономном режиме. Вы не боитесь, что отсутствие этой опции у Netflix негативно скажется на восприятии бренда?

Ответ Рида. Нет. Скоро мы анонсируем первый «авиационный» пакет услуг с полным доступом к контенту Netflix. Мы делаем ставку на потоковое вещание, и, по мере того как интернет проникает везде (в самолеты и т. п.), необходимость в загрузках отпадает. Нашим конкурентам придется годами поддерживать уже ненужную опцию. В этом плане наш бренд окажется впереди всех остальных.

Вопрос сотрудника. Выше в этом документе есть комментарий насчет того, что загружать контент — дорогое удовольствие. Может быть, предложить опцию загрузки только для самых популярных программ и только в рамках премиум-тарифа?

Ответ Рида. Мы полагаем, что со временем потоковое вещание распространится повсеместно и будет доступно даже в самолете. С точки зрения пользовательского опыта добавление загрузок выглядит нецелесообразно. По нашим оценкам, этой опцией воспользуется не более 1% пользователей.

В данном случае лучше выбрать практичность.

«Большие парни» Нил и Рид и публично, и кулуарно высказывались против новой опции. В большей части организаций это означало бы, что на идее можно поставить крест. Однако у Тода Йеллина, вице-президента по вопросам производства (из команды Нила), возникли сомнения. Он посоветовался с Заком Шенделом, старшим специалистом в сфере потребительского опыта, насчет проведения тестов и опросов, которые показали бы, насколько верны (или не верны) утверждения Нила и Рида. Зак вспоминает:

Я тогда подумал: «Нил и Рид против. Стоит ли нам экспериментировать?» На всех моих предыдущих работах это был бы очень рискованный шаг. Однако в Netflix ходят легенды о сотрудниках низшего звена, добившихся феноменальных результатов, невзирая на скепсис вышестоящих. Помня об этом, я решил попытать счастья.

YouTube тогда не предлагал опцию загрузки пользователям из США, однако она была доступна в Индии и странах Юго-Восточной Азии. Это было важно: мы готовились к резкому расширению международной аудитории в январе 2016 года, и эти регионы представляли для нас немалый интерес. Мы решили провести опросы в Индии и Германии, чтобы выяснить, какой процент зрителей пользуется опцией загрузки. В Индии предполагалось опросить пользователей YouTube, в Германии — подписчиков Watchever, аналогичной по функционалу платформы, в Америке мы планировали изучить аудиторию Amazon Prime, поскольку этот сервис поддерживал загрузку контента.

Выяснилось, что в США эта функция нужна от 15 до 20% пользователей Amazon Prime. Это, конечно же, мало, но существенно больше 1%, который предполагал Рид. Согласно результатам нашего исследования, более 70% индийских пользователей регулярно загружают ролики с YouTube. Цифра просто огромная! Среди ответов неоднократно попадались такие истории: «Я добираюсь до работы полтора часа — еду с друзьями на машине и все время стою в пробках. Мобильный интернет в Хайдарабаде медленный, поэтому я все скачиваю перед выходом». Еще один вариант, который невозможно вообразить в США: «У меня на работе достаточно быстрый интернет для потокового вещания, а дома — нет. Так что я все фильмы качаю, пока сижу в офисе, а вечером их смотрю».

В Германии нет таких проблем с транспортом и таких огромных расстояний, как в Индии. Но интернет все же не такой повсеместно надежный и устойчивый, как в США. «Если я смотрю видеоролик на кухне, он то и дело подвисает и подгружается, — объяснила одна из немецких респонденток. — Именно поэтому я скачиваю его в гостиной, где интернет быстрее, а потом ухожу на кухню готовить ужин и заодно смотрю». Немецкие цифры оказались ровно посередине между американскими и индийскими.

Зак отнес собранные данные своему руководителю Адриену Лануссу, который передал их выше, Тодду Йеллину, а тот уже положил их на стол Нилу Ханту. Хант отправился с ними к своему начальнику Риду, который признал: они с Нилом и вправду ошиблись, выходя на новые рынки, нужно будет как можно скорее обеспечить пользователям загрузку контента.

— Давайте начистоту, — резюмирует Зак. — В компании я, в общем-то, никто — всего-навсего исследователь. Но мне удалось отстоять идею, переломив уже сложившееся и многократно высказанное мнение руководства. В этом и есть специфика Netflix. Теперь контент Netflix можно загрузить на любое персональное устройство.

Пункт 3. Собери информацию и сделай ставку

Найди несогласных. Социализируй идею. Протестируй ее. Кажется, речь идет о поиске консенсуса, но это не так. Консенсус предполагает коллективное решение; в Netflix сотрудник собирает мнения коллег, но не нуждается ни в чьем официальном одобрении. Наш инновационный цикл работает за счет индивидуальных информированных решений.

В каждой рабочей ситуации есть «капитан» — сотрудник, владеющий всеми необходимыми данными. Решение всегда остается за ним…

Директор Netflix по маркетингу Лесли Килгор ввела практику: капитан полностью в ответе за принятое им решение. В 2004 году во многих компаниях все важные документы обязательно подписывал кто-нибудь из высшего руководства. С подачи Лесли одна из наших сотрудниц, Камилла, начала Лесли была совершенно права, и теперь вся компания следует ее примеру. В Netflix не нужно бегать за начальником, чтобы он подписал бумагу. Если вы капитан — держите штурвал. А значит, подписывайте документы собственноручно…

Чувство ответственности, знакомое всем сотрудникам Netflix, бывает необычайно острым. Диего Авалос, директор по международному оригинальному контенту, понятия не имел, что его ожидает, когда перешел из Yahoo в калифорнийский офис Netflix:

Я только что пришел в Netflix, и мне поручили завершить сделку по приобретению прав на фильм стоимостью три миллиона долларов. В Yahoo даже под контрактом на 50 тысяч должна была стоять подпись финансового директора или главного юрисконсульта. Там я был директором, но единолично ничего не подписывал.

Я успешно провел переговоры, но когда начальник сказал: «Подпиши бумаги», то я заволновался. Осмыслить это было сложно. А вдруг что-то пойдет не так? А вдруг я ошибусь и потеряю работу? Меня взяли в Netflix как первоклассного специалиста и вот накидывают на шею петлю, а я в любой момент могу нечаянно повеситься. Мне пришлось выйти из офиса и подышать свежим воздухом, потому что сердце просто выскакивало из груди.

Позже, когда документ посмотрели юристы, я увидел внизу свое имя, и ладони у меня вспотели. Рука заметно дрожала. Я не мог поверить, что беру на себя такую ответственность.

Но в то же время у меня было невероятное, головокружительное чувство свободы. Я ушел из Yahoo отчасти потому, что там почти не чувствовал себя причастным к делу. Даже если меня осеняла идея и я выступал с инициативой, к окончанию пути через все инстанции она уже переставала быть моим детищем. Если проект оказывался провальным, я думал: «Под этой затеей подписалось еще 30 человек. Я не виноват!»

Чтобы привыкнуть к порядкам в Netflix, мне понадобилось добрых полгода. Я выяснил, что совершенство здесь не главное; главное — действовать быстро и извлекать полезные уроки из любого опыта. Теперь я могу все решать сам и отвечать за свои решения. Я шел к этому много лет. Недавно я подписал многостороннюю сделку на 100 миллионов долларов, и это было совсем не страшно. Это было восхитительно.

Встав за штурвал, талантливые люди нередко ощущают, что освободились от оков. Некоторых, например Диего, свобода поначалу скорее пугает, чем радует. В таком случае нужно либо привыкать, либо начинать поиски новой работы.

Пункт 4. Выиграешь — отпразднуй. Проиграешь — поделись опытом

В IX веке до нашей эры неудачливых греческих купцов усаживали на рыночной площади с надетой на голову корзиной. Во Франции XVII века разорившихся дельцов предавали публичному позору и обязывали появляться на людях исключительно в зеленом колпаке — за отказ его носить полагалась тюрьма.

В наши дни к неудачам ближних принято относиться более гуманно. Как начальник вы можете бросать косые взгляды, громко вздыхать, время от времени бормотать себе под нос: «Я же знал(а), что этим кончится!» Еще можно приобнять за плечи и иезуитски произнести: «В следующий раз слушайтесь меня». Или прочесть небольшую лекцию о задачах, которые стоят перед компанией, и о том, как обидно тратить время на заведомо провальные затеи...

Если вы выберете один из этих вариантов, можно гарантировать: что бы вы ни говорили впредь, вся команда поймет, что лозунг «Не нужно угождать начальнику» — не более чем слоган, разговоры про фишки и ставки — пустая метафора, а предотвращение ошибок для вас важнее любых новшеств.

Вместо этого мы предлагаем такой алгоритм:

1. Спросите, какие уроки можно извлечь из проекта.

2. Не раздувайте скандал.

3. Попросите поделиться опытом.

Зачастую неудача — важнейшая ступенька на пути к успеху. Один или два раза в год я прошу на совещаниях всех наших руководителей заполнить простую таблицу, кратко описав, какой выбор им приходилось делать в последние несколько лет. В таблице три графы: удачные ставки, неудачные ставки и те, чей исход пока неясен.

Затем мы разбиваемся на небольшие группы и по очереди обсуждаем все три категории, а также уроки, которые можно извлечь из каждой ситуации. Это упражнение напоминает всем, что необходимо постоянно искать новые решения, а в процессе поиска осечки неизбежны. Таким образом команда понимает, что выбирать нужно не ради индивидуального успеха, а ради опыта, который продвигает общее дело. Кроме того, упражнение учит новичков публично признаваться в допущенных ошибках — а их совершает каждый.

Когда проливаешь свет на неудачные ставки, выигрывают все. Вы сами, потому что коллеги понимают: вы готовы говорить правдиво и отвечать за собственные решения. Команда, потому что из любого события можно извлечь ценные уроки.

Компания целиком, потому что любой сотрудник может убедиться: эпизодические неудачи — неотъемлемая часть инновационного цикла. Не нужно бояться поражения. Нужно принять и осмыслить этот опыт. А уж об ошибках тем более нужно говорить во весь голос!

Однако если вы действительно допустили промах, то признаваться бывает неловко и тяжело, особенно когда его спровоцировали недальновидность или небрежность. Совершив серьезную ошибку, мы хотим как можно скорее о ней забыть да и вообще сделать вид, будто ничего не было.

В Netflix такое поведение не приветствуется. Чтобы благополучно пережить собственный промах, нужно выйти на свет. Расскажите о нем откровенно, и вас простят — по крайней мере, первые несколько раз. Но если вы пытаетесь утаить ошибки или допускаете их одну за другой (а такое весьма вероятно, если вы сами не желаете их признавать), исход может быть плачевным.

Ясмин Дормен, турецкий специалист по социальным сетям, живущая в Амстердаме, продемонстрировала глубокое понимание этих принципов, рассказав об ошибке, которую допустила при продвижении четвертого сезона культового сериала Netflix «Черное зеркало».

В «Черном зеркале» есть персонаж Валдо — анимированный синий медведь. Четвертый сезон сериала должен был выйти 29 декабря 2017 года, и я придумала праздничную рекламную кампанию для турецкой аудитории. Я решила, что мы разошлем таинственное сообщение сотням пользователей турецкого аналога сайта Reddit с аккаунта iamwaldo («ЯВалдо»). Послание будет кратким и загадочным: «Мы всё про вас знаем. Скоро увидите, что мы сделаем». Я надеялась, что зрители начнут писать друг другу: «Неужели Валдо возвращается?» и «Наверное, вышел четвертый сезон “Зеркала”?» Мне казалось, что соцсети должны загудеть от предвкушения.

Однако я совершила большую ошибку — не вынесла эту идею на обсуждение. Мне было некогда, я собиралась в новогодний отпуск. И о своей гениальной идее не поставила в известность коллег из других стран. Не поговорила также с нашими специалистами по коммуникации. А просто запустила рассылку и отправилась с папой в Грецию.

29 декабря мы с отцом бродили по одному из афинских музеев, когда мой телефон вдруг принялся истошно звонить. Коллеги со всего мира осуждали агрессивный турецкий маркетинг и ужасались медийной буре, которую он вызвал. «Это мы натворили?» — спрашивалось в одном сообщении. Я принялась судорожно рыться в интернете и увидела, что турецкая пресса просто бурлит от негодования.

Engadget, блог о технологиях, описал происходившее так: «В интернете настал сезон зловещих и назойливых рекламных кампаний. Netflix напугал пользователей EkşiSozluk, турецкого Redditа, разослав промосообщения, анонсирующие выход нового сезона «Черного зеркала». Сообщения от «ЯВалдо» (отсылка к эпизоду из второго сезона «Момент Валдо») пришли пользователям среди ночи и звучали почти как угроза: «Мы всё про вас знаем. Скоро увидите, что мы сделаем».

Сердце у меня ушло в пятки, а желудок едва не вывернулся наизнанку. Виновата была только я. Я запустила кампанию, ни с кем не посоветовавшись. Коллеги были в бешенстве, а начальник не знал, что и думать.

Отец отвел меня в сторонку. Объясняя ему, в чем дело, я чуть не разрыдалась.

— Думаешь, тебя уволят? — вздохнув, спросил он.

Я засмеялась сквозь слезы.

— Нет, пап! В Netflix за такое не увольняют. У нас могут уволить за то, что ты не рискуешь, не принимаешь смелых решений. Или не обсуждаешь их открыто, если уж дал маху.

Конечно, я никогда больше не повторю эту ошибку и не запущу другой медиапроект, не обсудив его с коллегами.

Вот за это меня в самом деле могли бы уволить. Остаток отпуска я провела, объясняя команде, какую ошибку допустила и какие выводы из нее сделаю. Я бесконечно писала письма и разговаривала по телефону. Словом, света пролила немало — но только не того, за которым обычно едут на пляжи Греции.

Дальнейшая карьера Ясмин в Netflix сложилась вполне удачно. Через пять месяцев после провальной кампании с письмами от Валдо она получила должность старшего менеджера по маркетингу, отчего ее зона ответственности расширилась на 150%, а еще через полтора года она стала директором по маркетингу.

Самое важное в данном случае — те уроки, которые из ошибки Ясмин вынесла не только она сама, но и вся команда Netflix.

«Набирая новых сотрудников в отдел маркетинга, мы обязательно разбираем с ними случаи, которые показывают, как делать не нужно. Турецкая рекламная кампания “Черного зеркала” — один из наших любимых примеров. Его знают все, — поясняет Ясмин. — Он очень наглядно демонстрирует, как важно проверить идею на прочность и что может случиться, если этого не сделать. А еще этот случай помог всем нашим маркетологам вспомнить, что главная цель Netflix — дарить зрителям радость. Не нужно зловещих кампаний. Не нужно угрозами заставлять людей смотреть наши программы. Хорошая рекламная кампания должна не только заинтриговать аудиторию, но и доставить удовольствие сама по себе».

Об авторах

Рид Хастингс — сооснователь и CEO компании Netflix.

Эрин Мейер — специалист по кросс-культурному менеджменту, преподаватель организационного поведения в бизнес-школе INSEAD (Фонтенбло, Франция); автор книги «The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business».

советуем прочитать
Цена риска
Юлия Фуколова