«Не рассказывайте нам, что делать»: три стратегии для внедрения новых технологий в вашей компании | Harvard Business Review Russia
Управление инновациями

«Не рассказывайте нам, что делать»: три стратегии для внедрения новых технологий в вашей компании

Джанмарио Верона , Констанс Хелфат , Кристиан Стадлер
«Не рассказывайте нам, что делать»: три стратегии для внедрения новых технологий в вашей компании
Artur Debat/Getty Images

Крупные организации уже давно поняли важность инноваций. Но что нужно сделать, чтобы превратить НИОКР-проект в технологическое решение, которым действительно будут пользоваться рядовые сотрудники?

Чтобы изучить этот вопрос, мы проанализировали несколько аспектов работы одной крупной межнациональной нефтяной компании: изучили данные по 7 тыс. программ бурения за 10 лет, рассмотрели карьеры 30 тыс. инженеров начиная с 1979 года и провели ряд интервью с инженерами, менеджерами и директорами, которые работают в компании сейчас. Выяснилось, что компания стабильно проявляла интерес к инновациям, ежегодно тратила на НИОКР миллиарды долларов и оформила почти 10 тыс. патентов. Более того, когда эта компания внедрила продвинутые технологии собственной разработки, стоимость бурения снизилась на 15%, и каждый ее филиал ежегодно экономил по $90 млн. В эпоху низких цен на нефть это особенно важно.

Однако мы обнаружили, что, несмотря на активные (и явно хорошо окупающиеся) инвестиции в НИОКР, компании не всегда удавалось обеспечить внедрение технологий, разработанных главной исследовательской командой. Мы выявили несколько самых распространенных препятствий и предлагаем три стратегии, эффективных для ускорения принятия новых инструментов и систем.

Начинайте с пользователей

Крупные компании часто злоупотребляют «командно-приказным» подходом: разрабатывают технологии исходя из своих стратегических и финансовых целей, а затем навязывают их сверху вниз своим филиалам и командам. Иногда это работает, но мы обнаружили, что инженеры на передовой, которые должны внедрять проект, очень не любят, когда к ним приходят незнакомые люди из отдела НИОКР и рассказывают, как делать их работу. Один старший инженер объяснил нам в интервью: «Наши операционные подразделения не хотят новых технологий, если их польза не доказана на сто процентов». Инженеров можно понять: в их работе и так слишком много неопределенности и риска, и если что-то пойдет не так, миллионы будут потрачены впустую.

Мы выяснили, что преодолеть эту проблему можно с помощью подхода «снизу вверх». Так, другой инженер рассказал нам, что технологический директор его отделения всегда был противником новых технологий от главного штаба и считал, что обычно они приводят лишь к трате времени и денег. Поэтому, когда НИОКР-отдел предлагал ему новые технологии, он сразу отказывался, не позволяя разработчикам сказать ни слова. Но однажды инженер съездил в штаб и увидел новую систему для минимизации просачивания воды в нефтяные скважины, и она поразила его воображение. Вернувшись из командировки, он показал новую технологию своим коллегам — и те решили внедрить ее, не спрашивая мнения начальника. Воды стало значительно меньше, и их успех убедил его одобрить технологию для использования в подразделении.

Дело заключалась в том, что эта технология — как и большинство инноваций — была достаточно трудоемкой во внедрении. Чтобы запустить ее на практике, инженерам пришлось провести ряд экспериментов и адаптировать технологию к конкретному объекту. Поэтому в подобного рода проектах, когда инженерам что-то не нравится, они всегда смогут объяснить задержку или отказ сложностями адаптации. И напротив: если проект инженерам нравится, они постараются решить проблему и сделать необходимую для адаптации работу. Поэтому НИОКР-команды обязательно должны начинать с контакта с людьми, которым предстоит использовать их решения, а не с руководителями, которые подписывают бюджет.

Если разработчикам удастся привлечь на свою сторону нескольких инженеров, то они получат возможность проверить, приносит ли их технология пользу в реальном мире (что бывает не всегда). А на волне успеха в одном филиале им будет намного легче убедить других.

Правильно выбирайте первых пользователей

Конечно, обращаться к пользователям — это только начало. Чтобы максимизировать шансы на успех, исследователи должны искать пользователей, которые лучше всего примут конкретную новинку. Например, это могут быть те, кто особенно недоволен существующим положением: инженеры из примера выше уже давно бились над проблемой просачивания воды, и они очень хотели попробовать что-то новое. Или же это могут быть люди с конкретным интересом к предложенной новой технологии.

Так, если команда НИОКР разработала цифровую версию важной аналоговой системы, стоит сначала показать ее разработчикам старой системы — именно они лучше всего поймут преимущества обновления. В изученной нами компании было две отдельные программы, призванные соединять НИОКР-команды с самыми подходящими полевыми инженерами. Во-первых, компания искала инженеров, у которых был как производственный, так и исследовательский опыт, и разработчики оповещали их о новых проектах в их сфере. Во-вторых, для отдела НИОКР действовала система ротации исследователей через разные сферы. Благодаря этой системе те могли как распространять новые технологии, так и лучше понимать текущие потребности полевых инженеров, что, в свою очередь, позволяло им адаптировать свои предложения и решения к нуждам отдельных команд.

Помогайте устранять денежные барьеры

Наконец, одна из самых частых жалоб о том, почему командам не удается выполнить требования и внедрить новые системы, заключается в том, что для этого требуется слишком много времени и капитала. Впрочем, этот барьер тоже вполне преодолим.

Есть множество креативных способов найти нужные ресурсы: гранты, внутренние инкубаторы, стороннее финансирование и т. д. В приведенном примере исследователи привлекли полевых инженеров на свою сторону, когда убедили внутренний венчурный фонд выделить средства на первые испытания.

Еще один эффективный подход — объединение проектов разных размеров. Наш анализ показал, что НИОКР-команды часто хотят испытать свою разработку в большом проекте, но менеджеры этих проектов отказываются брать на себя этот дополнительный риск. Поэтому разработчики для экспериментов ищут проекты поменьше, а затем просят большой проект профинансировать первый раунд внедрения.

Так возникает ситуация, выгодная для всех. Сумма расходов для большого проекта сравнительно невелика, но если эксперимент окажется удачным, большой проект получит доказательства правоты разработчиков и согласится внедрить технологии. В то же время малые проекты получают доступ к технологиям, которые в обычных обстоятельствах были бы для них слишком дороги, а значит, менеджеры этих команд рады взять на себя дополнительный риск. У НИОКР-команд обычно нет возможности полностью субсидировать внедрение новых технологий, поэтому им очень нужны такие креативные решения, которые привлекут сторонников на местах.

***

В вопросах внутреннего внедрения технологий НИОКР-команды не могут принимать своих пользователей как должное. Чтобы распространить технологии внутри компании, разработчики должны относиться к пользователям как к партнерам. Нужно понимать и решать их фактические потребности, а не просто настаивать, чтобы они внедряли ненужные им решения. Иными словами, нужно действовать «снизу вверх», искать лучших потенциальных ранних пользователей и решать финансовые и другие проблемы, которые мешают сотрудникам на низшем уровне успешно внедрять решения.

Об авторах

Кристиан Стадлер (Christian Stadler) — преподаватель стратегического менеджмента в Уорвикской школы бизнеса, соавтор готовящейся к публикации книги «Open Strategy: Mastering Disruption from Outside the C-Suite».

Констанс Хелфат (Constance E. Helfat) — преподаватель технологии и стратегии в Школе бизнеса Така при Дартмутском колледже (США).

Джанмарио Верона (Gianmario Verona) — преподаватель менеджмента и технологии, ректор Университета Боккони (Италия).

советуем прочитать