«Ваша работа — это проклятие?»: как найти смысл и радость в том, что вы делаете | Harvard Business Review Russia
Профессиональный и личностный рост

«Ваша работа — это проклятие?»: как найти смысл и радость в том, что вы делаете

Юбер Жоли
«Ваша работа — это проклятие?»: как найти смысл и радость в том, что вы делаете
Mark Weiss/Getty Images

Однажды летом, будучи подростком, я работал в продовольственном магазине. Целыми днями я вынимал банки с овощными консервами из коробок, клеил пистолетом ценник на каждую из них и ставил на полку. И так снова и снова. Каждая минута моего рабочего дня растягивалась до бесконечности. Я не работал с покупателями и крайне редко видел менеджера.

Но затем мне повезло: за магазином меня сбил погрузчик. Синяк на пояснице обеспечил мне оплачиваемый больничный до конца лета. Поскольку единственной причиной пойти на эту работу было желание заработать на новый велосипед, я был счастлив.

Но, конечно, что-то в этой истории не так. Неужели работа — это только необходимость, с которой нужно смириться, чтобы иметь возможность делать то, что хочется — например, кататься на велосипеде? Или все-таки это что-то большее? Почему вообще мы работаем?

Думаю, это вопрос имеет фундаментальное значение для бизнес-лидеров, о чем я пишу в своей новой книге «The Heart of Business». Ответ, который дает каждый из нас, влияет на наше отношение к работе, на нашу личную заинтересованность в ней и, следовательно, на наш собственный успех и успех нашей компании. Работая в должности CEO в компании Best Buy много лет спустя после тех смен в продовольственном магазине, я собственными глазами видел, как признание внутренней ценности работы делает сотрудников счастливее и здоровее, а фирму — более устойчивой и успешной и в спокойные, и в сложные времена. Сейчас мы переживаем всесторонний социальный, экономический, экологический кризис и кризис в области здравоохранения, и иметь позитивный ответ на вопрос, почему мы работаем, становится как никогда важно.

Но в нашей культуре глубоко укоренились циничные ответы на этот вопрос. Представление о работе как об обязанности, проклятии или наказании восходит ко временам античности, наблюдалось до промышленной революции и по сей день влияет на существующие в современном обществе понятия о профессиональном мире и отношение к нему. При таком взгляде работа в лучшем случае может быть средством достижения цели: вы зарабатываете деньги, чтобы платить по счетам (или купить новый велосипед), ездить в отпуск и в конце концоввыйти на пенсию. Неудивительно, что более чем у 80% сотрудников отсутствует вовлеченность в работу, и лишь менее чем у четверти руководителей высшего звена уровня вице-президента нет этой проблемы. Сегодня во многих случаях нам не приходится заниматься изнурительным и нудным трудом, как было когда-то, работа стала менее тяжелой физически, более гибкой и творческой, но безрадостное отношение к ней во многом не меняется.

Последствия этой ситуации трагичны. От того, как человек относится к работе, зависит, сколько усилий и энергии он в нее вкладывает. Поскольку руководители часто не видят этой связи или не думают о ней, значительная часть личного потенциала остается неиспользованной, и это большой урон с человеческой точки зрения. За этим стоит и неиспользованный экономический потенциал: эпидемия безразличия оценивается в целых $7 трлн потерь от снижения производительности. Подразделения бизнеса, где работают наиболее заинтересованные сотрудники, имеют производительность выше на 17% и прибыльность выше на 21% по сравнению с теми подразделениями, где люди заинтересованы в наименьшей степени. Большая заинтересованность и удовлетворенность работников напрямую отражается на финансовых показателях и цене акций компаний. Представьте, каких результатов можно было бы достичь, если бы не менее 20%, а более 80% сотрудников работали с полной отдачей.

Что для этого нужно? Для начала по-другому взглянуть на работу. Идет ли речь о ручном или творческомтруде, вместо того чтобы относиться к нему как к обязанности или проклятию, можно увидеть в нем то, чем он, как мне кажется, является: важнейшую стихию для человека, ключ к поиску смысла жизни и способ реализации.

Подобное видение труда встречается в нашей культуре несмотря на преобладание более циничного взгляда. Поэт Халиль Джебран красноречиво назвал труд зримым воплощением любви. Во многих религиях поясняется, что трудом человек помогает другим и прославляет Бога. По мнению психолога Виктора Франкла, труд, который служит высшей цели, может являться фундаментальной частью поиска смысла жизни и самореализации.

Это нетрудно для творческих личностей, скажете вы, но может ли любая работа быть значимой? Я твердо уверен в этом. Когда я вспоминаю свою скучную летнюю работу в юности, то думаю еще и о сети продовольственных магазинов Wegmans, известных своим обслуживанием и заинтересованными сотрудниками. А еще на ум приходит история о двух средневековых каменщиках, выполнявших одну и ту же работу. У них спросили, что они делают. «Не видите? Я обтесываю камни», — ответил один. Второй же смотрел на свою работу совершенно по-другому. «Я строю храм», — ответил он. Как и первый каменщик, сегодняшние сотрудники зоопарка, например, могут считать, что убирать клетки и кормить животных — грязное и скучное занятие, недостойное их, учитывая, что у 80% из них есть высшее образование. Однако исследование показало, что мало кто уходит с этой работы, так как большинство считают ее призванием и любят заботиться о животных. Какой бы ни была наша должность, нужно выбрать цель и подумать, как она связана с нашей работой.

Такой взгляд определил мой подход к собственной работе в Best Buy и других компаниях. Он содержит три важных шага, которые могут предпринять сегодняшние бизнес-лидеры.

Определите свою личную цель

Во-первых, чтобы считать свою работу значимой, вы как руководитель должны четко понимать свою личную цель. Выделите время и хорошо подумайте, почему вы работаете. К чему вы искренне и глубоко стремитесь? Начните с того, что дает вам энергию и радость — что движет вами?

Например, мои собственные размышления много лет назад натолкнули меня на мысль, что мною движет желание делать жизнь людей вокруг лучше, и с этой позиции я начал менять мир. Именно поэтому теперь я преподаю в Гарвардской школе бизнеса, консультирую руководителей высшего звена и написал книгу.

Призывайте сотрудников найти свою цель

Затем не менее важно для менеджеров призвать всех сотрудников компании провести такой же самоанализ — и поделиться результатами с окружающими. Например, сотрудникам Best Buy регулярно предлагается поразмышлять над тем, что движет ими. Когда я был CEO компании, меня всегда трогало великодушие, которое читалось в их ответах, их стремление делать что-то хорошее для других. Примерно то же самое я слышал на выездных мероприятиях, где мы специально выделяли время, чтобы сотрудники поделились рассказами о личных целях. Это играет огромную роль.

К примеру, ясное понимание цели сподвигло двух продавцов в магазине Best Buy во Флориде поработать «хирургами», чтобы спасти динозавра. Когда в магазин пришла покупательница со своим безутешным маленьким сыном, у которого сломался любимый игрушечный тираннозавр рекс, купленный в магазине, продавцы немедленно забрали динозавра на «операцию» за прилавок. Рассказывая, как они спасают ему жизнь, они незаметно заменили сломанную игрушку на новую. Через несколько минут они вручили ребенку «вылеченного» динозавра. Без четкого понимания своей цели — что они хотят менять жизнь людей к лучшему — они бы в лучшем случае отвели мальчика и его мать к полке с такими же игрушками. Но они смогли вернуть ребенку улыбку.

Важно, чтобы руководители не только поощряли других размышлять о личных целях, но и понимали, что мотивирует окружающих их людей. Чтобы выяснить, что движет каждым из членов высшего руководства Best Buy и как их работа соответствует их жизни и истории, во время одного из наших регулярных ежеквартальных выездных мероприятий я организовал ужин и просто спросил: «Какова история вашей жизни? Что движет вами? Как ваша личная цель связана с тем, что вы делаете на работе?» Так мы узнали, что каждый из нас не просто руководитель, но цельный, прекрасный и разносторонний человек. Мы также поняли, что за несколькими исключениями у всех нас одна и та же цель — менять жизнь других к лучшему.

Так вроде бы ни к чему не обязывающий абстрактный разговор стал поворотным моментом. Эти открытия помогли нам точнее выбрать курс в проекте по определению корпоративной цели, которым мы тогда занимались. Мы поняли, что хотим, чтобы Best Buy несла добро и меняла мир к лучшему. Мы хотели создать компанию, которую будут любить сотрудники и клиенты, которая будет с уважением относиться к партнерам и окружающему миру и благодаря всему этому обеспечит отдачу для акционеров.

Свяжите личную цель с целью компании

Я подхожу к третьей части своих аргументов о том, что любая работа может быть значимой: важный элемент лидерства — помогать людям на всех уровнях организации не только размышлять о том, что движет ими, но и связывать это с коллективной целью компании. Когда я работал в Best Buy, менеджер одного из магазинов недалеко от Бостона спрашивал каждого члена своей команды: «О чем ты мечтаешь?» Он работал вместе с ниминад осуществлением их мечты, но также связывал ее с целью компании. Это придавало им сил, и, применяя свои навыки, они добивались высоких результатов для магазина, так как каждый сотрудник лично вкладывался в осуществление цели компании.

Например, одна из продавщиц магазина мечтала покинуть родительский дом и жить в собственной квартире, но не могла позволить себе этого со своей почасовой оплатой. Менеджер магазина помог ей понять, как, обслуживая клиентов и меняя их жизнь к лучшему в соответствии с корпоративной целью Best Buy, можно изменить собственную жизнь и жизнь своих родителей: она могла бы позволить себе собственную квартиру, если бы стала супервайзером или помощником управляющего. Установив эту связь, эта женщина стала больше вкладываться в работу и при помощи менеджера магазина и ее команды в конце концов получила повышение и осуществила свою мечту.

Сегодня много говорят и пишут о цели компании. Это хорошо, но если не связывать ее с личной движущей силой, то у нее не будет души и возможностей для реализации. Таким образом, лидерам, от высшего руководства до менеджера магазина, нужно формулировать и соединять личную цель с корпоративной, и это должно стать одной из их наиболее важных задач.

Следуя такому человеческому пониманию цели в своей работе, мы меняем свое отношение к труду, а значит и чувствуем большую вовлеченность. Становится ли от этого работа всегда легкой и приятной? Нет. У всех бывают неудачные дни. На каждой работе бывают свои проблемы. Ощущение личной цели само по себе не единственное, что вдохновляет людей трудиться. Но возможность связать свою повседневную деятельность с более масштабной причиной, по которой мы занимаемся ею, помогает нам зарядиться энергией, почувствовать драйв и найти нужное направление. И это хорошее начало независимо от того, работаете ли вы каменщиком или CEO.

Об авторе

Юбер Жоли (Hubert Joly) — бывший председатель совета директоров и CEO компании Best Buy, старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса, автор (совместно с Кэролайн Ламберт) книги «The Heart of Business». Вошел в список 100 лучших CEO мира по версии журнала Harvard Business Review, был признан одним из 30 лучших CEO в мире по версии издания Barron’s и одним из 10 лучших CEO в США по версии сервиса Glassdoor.

Об авторе

Юбер Жоли Юбер Жоли (Hubert Joly) — бывший председатель совета директоров и CEO компании Best Buy, старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса, автор (совместно с Кэролайн Ламберт) книги «The Heart of Business». Вошел в список 100 лучших CEO мира по версии журнала Harvard Business Review, был признан одним из 30 лучших CEO в мире по версии издания Barron’s и одним из 10 лучших CEO в США по версии сервиса Glassdoor.

советуем прочитать
Стратегия крупной сделки
Шапиро Бенсон,  Поснер Роналд