Как принимать верные решения во время кризиса

Как принимать верные решения во время кризиса
21 марта 2020| Арт Маркман

Информация о распространении COVID-19 быстро меняется, и в этих условиях люди пытаются принимать самые разные решения — от «Ехать ли в отпуск?» до «Как защитить себя и близких?». Решения сейчас даются тяжело, и для этого есть серьезные психологические причины.

Во-первых, над нами нависла угроза. Эта болезнь не шутит. По всему миру люди умирают от нее. Инфекция распространяется так быстро, что новости о ней каждый день разные. Наш мозг устроен так, что мы обращаем особое внимание на угрозы, поэтому эпидемия не выходит у нас из головы в отличие от более отдаленных опасностей вроде изменения климата.

Во-вторых, ситуация с распространением вируса очень неопределенна. Сколько уже зараженных? Быстро ли инфекция распространяется по сообществам? Сколько людей заболеет в итоге? Когда доходит до прогнозов, мы хорошо понимаем линейные тренды. Тренды, обусловленные ускоряющимся ростом, как по экспоненте, мы понимаем плохо. Вначале вирус поражает немногих, но количество заболевших может быстро расти. Неопределенность, с которой мы столкнулись, заставляет нас уделять коронавирусу всё больше внимания.

В-третьих, люди могут влиять на распространение вируса очень незначительно. Мы можем взять за правило мыть руки и не трогать свое лицо, можем самоизолироваться на время эпидемии, но многие аспекты ситуации нем неподвластны. Никому не нравится оказываться в ситуациях, неподконтрольных человеку. Это создает дополнительную тревожность, а также вызывает желание что-то сделать, чтобы восстановить контроль над происходящим.

И наконец, в-четвертых, все попытки сдержать распространение вируса главным образом относятся к предупреждению его передачи от человека к человеку. То есть если эти меры будут успешно приняты, какое-то количество людей не заболеет. К сожалению, мы не можем создать контрольную группу, в которой эти меры не принимались бы. В результате трудно понять, какие действии и программы способствуют прекращению эпидемии.

Все четыре перечисленных фактора влияют на наше поведение и принимаемые нами решения. Угроза, неопределенность и тревога подталкивают нас к недальновидным решениям.

Например, неопределенность вызывает у нас жажду новой информации о вирусе и его распространении, и многие подолгу ее выискивают. Информированность — это хорошо, но мы знаем, что негативные новости вызывают стресс и смятение.

Точно так же невозможность повлиять на ситуацию побуждает людей стремиться к действиям, которые дают ощущение контроля над происходящим. Сначала это приняло форму скупки антисептиков для рук. Эти действия имели смысл, так как купленное можно использовать для обеззараживания кожи и поверхностей. Но когда запасы этих товаров иссякли, у людей осталась потребность контролировать хоть что-то, поэтому с полок исчезли туалетная бумага, бумажные полотенца и бутилированная вода. В скупке этих товаров меньше смысла — и эксперты точно не советовали запасаться ими. Но все же эти закупки на время смягчили тревогу некоторых людей, вызвав у них ощущение, что они что-то сделали.

Некоторые из нас в условиях тревоги принимают поспешные решения и относительно финансов. За первые недели марта ключевые биржевые индексы упали примерно на 20%, и многих тянет продать свои акции (очевидно, немало людей так и сделало). Но это верный путь к нереализованным убыткам, которые могут отразиться на будущем (если учесть предшествующее поведение фондовых рынков). Люди хотят действовать быстро, даже если бездействие более целесообразно.

Итак, что мы можем сделать, чтобы принимать правильные решения вопреки этим психологическим факторам? Лучший способ противиться внутреннему голосу, призывающему к немедленным действиям, — замедлиться. Паника вызывает у людей желание что-то делать прямо сейчас, чтобы избежать угрозы, но большинство мер, которые вы можете принять, нецелесообразны в период пандемии.

Замедлившись, вы можете вдумчиво анализировать данные, то есть делать выводы под влиянием того, что Кит Станович и Ричард Уэст назвали «Системой 2» в своем двухсистемном подходе к мышлению (похожая классификация мышления также предлагается нобелевским лауреатом Даниэлем Канеманом — прим. ред.). У нас уже полно информации о вирусе и о том, как на него реагировать. Выделите время на то, чтобы ознакомиться с ней и обдумать ее, прежде чем принимать важные личные и коммерческие решения. В ближайшие несколько недель или месяцев нам многое придется сделать, но все решения следует принимать, тщательно взвесив и трезво осмыслив полученные данные и обсудив их с экспертами. Ваши действия не должны быть реакцией на заголовок или твит.

Это справедливо и для ситуаций, которые требуют бездействия, когда лучше не суетиться и ждать новой информации. Станович и Уэст назвали Системой 1 механизм быстрого принятия решений на основании интуиции, реагирующий на ваше нынешнее состояние, побуждающее к действиям. Для этих быстрых решений характерна неоправданная тенденция в пользу действия, поэтому нам нужно замедлиться, чтобы наши быстрые реакции были по-настоящему оправданными.

Из всего вышесказанного следует, что во времена (относительно) медленно развивающихся смертельно опасных кризисов, таких как пандемия, лучше уделять больше времени взвешиванию своих решений, а не руководствоваться чутьем. Быстрые действия, продиктованные интуицией, могут ненадолго унять вашу тревогу, но они, как правило, создают больше проблем, чем решают.

Об авторе. Арт Маркман (Art Markman) — профессор психологии и маркетинга в Техасском университете (г. Остин), директор-основатель программы «Human Dimensions of Organizations». Автор более 150 научных работ о мышлении, принятии решений и мотивации. Последняя книга — «Bring Your Brain to Work: Using Cognitive Science to Get a Job, Do it Well, and Advance Your Career» (HBR Press).

https://hbr-russia.ru/management/prinyatie-resheniy/825761

2020-03-21T11:03:23.000+03:00

Mon, 23 Mar 2020 06:29:58 GMT

Как принимать верные решения во время кризиса

Почему не стоит продавать акции и скупать туалетную бумагу

Менеджмент / Принятие решений

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/28/nfc95/original-ucz.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия