Из-за чего проваливается множество стратегий | Harvard Business Review Russia
Стратегия

Из-за чего проваливается множество стратегий

Дэвид Коллис
Из-за чего проваливается множество стратегий
Фото: Ilan Rubin

Никогда еще разработка стратегии с расчетом на создание потребительской ценности и дохода для бизнеса в настоящем и будущем не давалась руководителям с таким трудом. В современном изменчивом мире, полном неопределенности, давние лидеры своих рынков рискуют получить удар из-за угла от чужаков с совершенно новой бизнес-моделью, упустить связанные с новыми ИТ возможности или оказаться позади конкурентов, более умело формирующих потребительские предпочтения. Молодые же предприятия, заработав сотни миллионов долларов, заполучив десятки миллионов клиентов и достигнув очень высокой оценки рыночной стоимости, вдруг разваливаются, потому что не разобрались, как получить прибыль и оторваться от подражателей.

А все из-за отсутствия у руководства целостного подхода к стратегии. Многие инновационные стартапы отлично справляются с выявлением способов формирования ценности, исходя из неудовлетворенных потребностей, но толком не анализируют, как можно эту ценность обратить в достаточный доход своей фирмы. Или, окрыленные первоначальным успехом своей пионерской бизнес-модели, растут слишком быстро, чересчур расширяют сферу деятельности и не инвестируют в поддержание долгосрочного конкурентного преимущества. Ошибки, совершаемые руководством традиционных корпораций, носят иной характер. Одни недооценивают потенциал новых технологий и бизнес-моделей в плане увеличения потребительской ценности. Другие настолько плотно подгоняют работу компании под свою уникальную позицию на рынке, что не могут адаптироваться к изменениям потребительских предпочтений. Довольно часто гендиректора либо игнорируют какой-либо из компонентов того, что я называю целостным стратегическим ландшафтом, либо не видят взаимозависимости между всеми элементами.

Сегодня целостная стратегия должна взаимно увязывать три важнейших решения: выбор бизнес-модели с наибольшим потенциалом создания ценности, определение конкурентной позиции, при которой компания получит достойный доход от создания ценности, и способы реализации, постоянно адаптирующиеся под изменчивую среду. При этом нельзя забывать и о наращивании потенциала для получения ценности в будущем. Руководители должны выработать подход, интегрирующий все эти элементы. И вот какова последовательность их действий.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Новые и, казалось бы, преуспевающие компании с трудом выходят на устойчивую прибыль. Бизнес солидных фирм подрывают игроки со стороны. Организации, до поры до времени отлично работавшие на своих рынках, не могут адаптироваться к сдвигу потребительских предпочтений.
Основная причина
Зачастую гендиректор сфокусирован всего на одном из элементов стратегии — например, на поиске нового клондайка в ИТ или на наращивании навыков, которых нет у конкурентов. Руководитель либо не замечает других элементов стратегии, либо не видит связей между ними.
Решение
Применять целостный подход: создавая стратегию, тщательно выбирать бизнес-модель, определять конкурентную позицию и прописывать способы воплощения. Решения нужно постоянно адаптировать к текущим условиям, при этом наращивая навыки, необходимые для успеха в долгосрочной перспективе.

Выявить возможности. Необходимо постоянно следить за тем, что происходит в мире: развитие технологий, демография, культура, геополитика, болезни и прочие «актуальные темы». Изменения и тенденции открывают для компаний новые перспективы. Так, пандемия COVID-19 привела к появлению множества новых направлений в разных сферах: от телемедицины и онлайн-образования до услуг по доставке на дом.

Определить наилучший способ реализации конкретной возможности. Чтобы перспективное направление стало частью стратегии, нужно разработать бизнес-модель, максимизирующую ценность предложения. Модель описывает, что нужно сделать, чтобы клиент захотел платить за ваш продукт, а также предполагаемый объем рынка. Кроме того, она должна задавать конфигурацию активов: технологии, каналы сбыта и т. д., которые будут использоваться для производства и поставки продукта (они определяют стоимость этого процесса), а также способы монетизации. Из модели также будет понятно, как ценности распределятся между игроками, которые ее создают (например, достанется ли львиная доля считанным фирмам в силу их масштаба или сетевых эффектов), и основные варианты стратегий (cкажем, важно ли быть первопроходцем).

Разобраться, как создание потребительской ценности будет транслироваться в доход фирмы. Нужно выявить сильную конкурентную позицию, оценив три вещи. Во-первых, привлекательность отрасли. Независимо от создаваемой потребительской ценности отрасль будет привлекательной, только если ее структура позволяет участникам получать приличный доход. (Один из выводов теории пяти сил Майкла Портера: не все отрасли изначально равны.) Во-вторых, конкурентное позиционирование. Определить уникальное ценностное предложение для заданной группы потребителей и характерный для нее набор действий — старый проверенный способ выстроить преимущество, которое позволит превысить среднюю по отрасли доходность, даже если другие возьмут на вооружение ту же бизнес-модель. (См. «Can You Say What Your Strategy Is», HBR, апрель 2008 г.) В-третьих, конкурентные взаимоотношения. Чтобы оценить, точно ли то или иное преимущество сработает в будущем, нужно предсказать, как преобразятся взаимоотношения соперников. Здесь пригодятся методы поведенческой теории и теории игр.

Извлекать длительный доход. Способ реализации стратегии нужно постоянно адаптировать, по мере изменения внешней среды перестраивая работу и приобретая новые навыки. Как правило, речь идет не о пересмотре всей стратегии, а скорее, о постепенном внесении изменений, отражающих новые тренды.

Выстроить основу для долгосрочной перспективы. Ваши стратегические решения и то, как складывается конкуренция, в конечном счете определят финансовые результаты — от них зависит ваша будущая способность выделить ресурсы, которые позволят нарастить активы и потенциал для решения новых задач.

Разработка стратегии в целостном видении — процесс не линейный, а итеративный. Он идет непрерывно. Если экономические показатели хороши, вы способны обновлять и расширять набор навыков и ресурсов так, чтобы суметь вовремя среагировать на открывающиеся возможности, приняв новое стратегическое решение в меняющейся среде.

ОШИБКА ДЕЙСТВУЮЩЕГО ГЕНДИРЕКТОРА

Руководители компаний-старожилов часто уделяют максимум внимания тому, чтобы компании доставалась как можно большая доля в цепочке создания стоимости, и не особо размышляют над тем, как еще ее можно создавать и в каком направлении следует изменять деятельность и навыки фирмы. Одна из причин — в том, что ориентированные на извлечение дохода модели (например, теория пяти сил) хорошо зарекомендовали себя в устоявшихся, стабильных отраслях и стали азами при разработке стратегии. Тем не менее гендиректору солидной организации неплохо бы задавать себе вопросы вроде: «Когда в последний раз на стратегической сессии звучала действительно прорывная идея, такая как организация поездок на автомобиле в складчину или мобильный банк? Когда за счет нового мы вырывались вперед?»

Взгляните на список самых высокооцениваемых рынком компаний США, и вы увидите, что в последние годы движение происходит именно за счет выявления и применения новых бизнес-моделей для ранее неудовлетворенных, невыраженных или просто неизвестных потребностей людей. (См. врезку «Новая бизнес-модель как путь к успеху».) Все эти компании вместе взятые не создавали триллионы долларов ценности за счет опережения конкурентов. На момент основания у них и конкурентов-то не было. Да и вообще, до них такого рода бизнесом никто не занимался.

Однако для руководителей устоявшихся на рынке компаний есть и хорошая новость: появление прорывного подхода не означает, что ваше предприятие обречено. При целостном взгляде на стратегию может оказаться, что ваша бизнес-модель открыта новым возможностям, создающим бóльшую ценность.

Что бы вы, например, предпочли: один раз продать товар или выстроить долгосрочные отношения с клиентом, предлагая кастомизированное решение, увеличивающее ценность для потребителя, а с ней и вашу прибыль? Оказалось, что для сложившихся бизнесов, готовых к толковому использованию данных и аналитики, новые цифровые бизнес-модели открывают такую перспективу. Клиентам Komatsu, например, сейчас доступна подписка на платформу Smart Construction, позволяющую координировать действия на стройплощадке. Выполняя съемки с помощью дронов, они составляют маршруты и графики движения самосвалов и автономных землеройных механизмов. В результате более чем на 15% сокращаются затраты на строительство, и Komatsu извлекает из этого прибыль, намного превышающую прибыль от продажи бульдозеров — единственное, чем фирма занималась прежде. А в Siemens с помощью искусственного интеллекта прогнозируют и тем самым предотвращают проблемы с техобслуживанием вагонов. Увеличение периода безотказной работы поездов позволило заключать с железными дорогами контракты, учитывающие полезное время составов. Такие сделки приносят тысячи долларов в день, и доходы компании, прежде просто продававшей вагоны, увеличились.

Никто не говорит, что следует реагировать на каждую новую бизнес-модель — не надо стрелять наугад. Необходимо разработать стратегический подход для определения потенциала моделей по созданию ценности, а затем, сравнивая свою действующую с альтернативными, решить, стоит ли от нее отказываться.

Есть инструменты, которые могли подсказать стратегам, что видео по запросу (потоковое) заменит почтовую доставку DVD, которой изначально занималась Netflix и когда-то популярные видеомагазины Blockbuster. Разумеется, клиенту гораздо удобнее получать выбранное видео, не выходя из дома. (См. врезку «Почему потоковое видео превосходит конкурирующие модели».) По разным критериям — удобство, возможность спонтанной покупки, доступ к свежим бестселлерам, большой бэк-каталог — видео по запросу работает лучше, чем любая из прежних бизнес-моделей. И вот еще аргумент: стоимость доставки потребителю через интернет значительно ниже, чем через физический магазин или по почте. Неудивительно, что сейчас все подписываются на потоковые сервисы.

Для сравнения: аналогичный анализ показывает, что модель онлайн-бизнеса Amazon — сайт ритейлера, ограниченное число центров сборки заказов и огромный парк грузовиков — никогда полностью не вытеснит проверенную временем бизнес-модель Walmart с обычными магазинами, товары в которые поставляет общенациональная сеть центров дистрибуции. Если посмотреть, как компании подходят к выполнению полезной для клиентов работы, вы заметите, что модель Amazon хороша для доставки весьма широкого ассортимента (сотни миллионов товаров), а модель Walmart больше подходит для недорогих товаров шаговой доступности (несколько сотен тысяч наименований). У каждой бизнес-модели свое предложение, привлекающее разных клиентов разными товарами в разных ситуациях. Сравнение стоимостных позиций ключевых активов показывает, что логистическая система Walmart низкозатратна для повседневных товаров, приобретаемых в магазинах в сельской или пригородной местности, а модель Amazon более эффективна для не самых ходовых товаров и доставки на дом в густонаселенных регионах. Ни одна из бизнес-моделей не доминирует абсолютно. Выживут обе, и именно поэтому каждая из этих компаний рьяно копируют активы другой: Amazon покупает Whole Foods, а Walmart тратит миллиарды долларов на расширение онлайн-присутствия и сети центров сборки заказов.

ОШИБКА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

Увлеченные новыми возможностями, которые им удалось заметить раньше других, предприниматели не всегда осознают, что чем больше ценности создает их бизнес-модель, тем сильнее будет конкуренция. Опыт Netflix скопировали десятки серьезных компаний, включая Disney, а у Casper, придумавшей «кровать в коробке», появилось 175 конкурентов. Покоренные быстрым успехом предприниматели часто делают инвестиции, которые практически не окупаются. На данный момент у WhatsApp множество конкурентов по бесплатному обмену сообщениями, но купившая этот сервис компания Facebook* все еще не может монетизировать услугу для 2 млрд пользователей.

Реализуя успешную новую бизнес-модель в условиях интенсивной конкуренции, жизненно важно помнить о трех факторах извлечения дохода: привлекательность отрасли, конкурентное позиционирование и конкурентные отношения. Рассмотрим популярную сейчас среди инвесторов бизнес-модель — электромобили. В начале апреля у Tesla рыночная капитализация была выше, чем у любого из когда-либо существовавших автопроизводителей, шестая по величине рыночная капитализация в США ($672 млрд на 12 апреля) — больше, чем у Ford, GM, Toyota, Daimler и Volkswagen вместе взятых. В привлекательности предлагаемой Tesla бизнес-модели нет сомнений. Но будет ли она рентабельной? Почему нет, если создается такая большая потребительская ценность? Ответ на вопрос надо искать, рассмотрев влияние, которое новая перспективная бизнес-модель оказывает на другие составляющие стратегического ландшафта.

Чтобы получить достойный доход, нужно работать в отрасли с привлекательной структурой и обладать устойчивым конкурентным преимуществом. К сожалению, в перспективе индустрия электромобилей будет удивительно похожа на автопром настоящего. В этот бизнес идет каждый автопроизводитель и каждый производитель электромоторов. (Даже изготовитель пылесосов Dyson вложил полмиллиарда долларов в дизайн электромобиля и купил целый завод, прежде чем понял, что это было ошибкой.) Простота конструкции и небольшое (по сравнению с двигателем внутреннего сгорания) число компонентов снижают барьеры для входа на рынок электромобилей, и на него, скорее всего, придет еще много фирм. И чем раньше люди пересядут в электромобили, тем сильнее в гонку включатся конкуренты и тем быстрее будет угасать привлекательность отрасли.

К тому же не факт, что у Tesla есть устойчивое конкурентное преимущество. Возможно, сегодня этот бренд окружен неким ореолом и обгоняет другие по эффективности, но в плане дизайна и инженерного опыта на пятки компании наступают Porsche и другие производители мощных автомобилей, такие как BMW и Mercedes. Более того, Tesla значительно отстает от других компаний по суммарному производству и общему масштабу, поэтому ее положение в плане стоимости производства незавидно. Действительно, в погоне за масштабом в Tesla добавили больше моделей — сейчас их в производстве семь, что увеличивает общий выпуск примерно до 500 тыс. в год, но не лучшим образом сказывается на эффективности.

Похоже, что руководству Tesla сложно реализовать ценность, воплощая свою стратегию. У этого автопроизводителя в США были огромные проблемы с качеством. (Журнал Consumer Reports больше не рекомендует модели S и Y.) Если операционная деятельность не отлажена, провал неизбежен, какой бы прекрасной ни была бизнес-модель.

РЕАЛИЗАЦИЯ: КАК НЕ РАСТЕРЯТЬ ДОХОДНОСТЬ

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать