Менеджмент / Управление изменениями

Эволюция NASA

Эволюция NASA

6 августа 2018|Лоизос ГераклеосДуглас ТеррьеСтивен Гонсалес

Сегодня NASA значительно отличается от NASA 1960-х годов. Хотя многие назовут 60-е золотым веком этого космического агентства, мы убеждены, что в наши дни его влияние и инновационность только увеличились.

Со времен программы Apollo NASA столкнулось с сокращением финансирования, конкуренцией за лидерство в космосе со стороны других стран и радикальной реструктуризацией операционной деятельности в связи с появлением коммерческих полетов. Все это вынудило организацию изменить мышление и методы работы.

За последние несколько десятилетий NASA не только обеспечило общество такими технологиями, как системы фильтрации воды, спутниковые системы поиска и спасения людей и очки с защитой от ультрафиолетового излучения, но и пересмотрело свои внутреннее устройство и бизнес-модель. Из иерархической и закрытой системы, разрабатывающей технологии только внутри, NASA превратилось в сетевую организацию с открытыми инновациями, гибким подходом и стремлением сотрудничать.

Это обновление демонстрирует возможность значительных организационных изменений, которые можно осуществить даже несмотря на законодательные и политические барьеры. NASA — пример так называемой «стратегической гибкости», то есть способности эффективно и регулярно менять подход к своей работе и взаимодействию с конкурентами. Компания управляется не единым руководителем, а множеством энтузиастов внутри разных отделов организации, продвигающих инициативы, которые медленно, но верно ведут к переменам.

Задачи, стоящие перед NASA

В 1966 году — в эпоху программы Apollo — финансирование NASA достигало пиковой отметки 4,5% федерального бюджета ($5,25 млрд), но вскоре после высадки на Луну в 1969 году оно резко сократилось. Сегодня оно составляет менее 0,5% федерального бюджета.

В то же время амбиции NASA становились все более смелыми. Закон о коммерческих космических запусках 1984 года (и поправки к нему от 1988 и 2004 годов) призвал правительственные организации, такие как NASA, поддерживать развитие и рост коммерческого освоения космоса. Это не только вызвало необходимость более тесного сотрудничества с неправительственными организациями, но и вынудило агентство разделить свои задачи. По мере того, как коммерческие организации начали осваивать низкую околоземную орбиту (до 2000 км над поверхностью Земли), NASA пришлось переключиться на исследования глубокого космоса, более дальние полеты с экипажем и создание постоянной базы на Луне в качестве промежуточного пункта для миссий на Марс и далее.

Становление коммерческого космоса шло бок о бок с технологическим ускорением. Это означает, что технологии, необходимые для успешного освоения космоса — и особенно космических полетов людей за пределы низкой околоземной орбиты — невозможно разработать исключительно силами одной организации. NASA пришлось стать более ориентированным на внешнее и сетевое партнерство, чтобы успешно разрабатывать и приобретать необходимые технологии.

Страны-конкуренты также активизировали свои усилия в освоении космоса. Сегодня космическая индустрия — это глобальная и многогранная отрасль, где львиную долю доходов приносит коммерческая деятельность. (Свыше трех четвертей от выручки глобальной космической индустрии в размере $350 млрд было получено от коммерческих продуктов, услуг, инфраструктурных и вспомогательных отраслей.) Поддержание космического лидерства NASA и США потребовало новых подходов к организации и конкуренции.

Адаптация к изменениям

Обновление NASA проходило в три этапа, каждый из которых был ориентирован на достижение различных целей и отличался собственными технологическими стратегиями, культурными ценностями и методами работы с внешними участниками процесса.

Традиционная модель (с 1960-х по 1990-е годы). На заре своей деятельности NASA выступало и как основной поставщик, и как эксклюзивный потребитель космических технологий. Эта модель имела смысл по ряду причин. Во-первых, передовые технологии, в которых нуждалось космическое агентство, еще не существовали — специализированные подрядчики разрабатывали их с нуля. Во-вторых, из-за холодной войны и соперничества в космосе с СССР NASA должно было контролировать полученные технологии, чтобы они не попали на рынок через поставщиков. В-третьих, военное прошлое NASA и в целом процедуры закупок правительственных агентств в те времена привели к тому, что контракты заключались с учетом цены издержек и определенного процента прибыли, а заказчик получал технологии в собственность.

Вспомните программу Apollo 1960-х годов. NASA предоставляло детализированные техзадания подрядчикам (таким, как North American Aviation, изготовившей командный и рабочий отсек космического корабля Apollo, или Ford Aerospace, создавшей центр управления полетом), указывая, что и как должно быть сделано. NASA, финансируемое правительством, взяло на себя все расходы и стало собственником созданной технологии.

В данной модели подход к отношениям с поставщиками был авторитарным и иерархичным. NASA занималось разработкой и контролем точного выполнения инженерных заданий, а инженеры агентства плотно контролировали работу подрядчиков. Технологическая стратегия базировалась на инвестициях NASA и строгом контроле над разработанными в организации технологиями. Технологическое превосходство и исключительность возникали в результате усилий правительства по привлечению к работе лучших ученых.

Переходная модель (с 1993 по 2006 годы). Этот этап стартовал с запуском проекта Международной космической станции. В 1993 году NASA получило распоряжение Белого дома начать сотрудничество с другими странами по проектированию и строительству МКС. В работе над ней участвовало Европейское космическое агентство (ESA), Японское агентство аэрокосмических исследований (JAXA), Канадское космическое агентство (CSA) и Роскосмос.

МКС была необходимым шагом для осуществления грандиозной цели по запуску пилотируемых кораблей в дальний космос, например, на Марс — главной мечте NASA в течение десятилетий. Пилотируемый облет Марса с возвращением домой мог занять около 21 месяца в зависимости от тех или иных факторов. NASA нужно было понять, что произойдет с человеческим организмом во время длительных полетов в космос, и МКС давала возможность получить эти данные с помощью размещенных на ней на длительное время астронавтов. Но стоимость МКС была слишком высока для одной страны.

Во время переходного этапа NASA научилось работать с партнерами. В отличие от ситуации, когда оно было главенствующей стороной в отношениях с поставщиками, для этого потребовалось изменить культурные ценности, подход к отношениям и технологическую стратегию.

Хотя чувство технологического превосходства, возникшее во времена программы Apollo, по-прежнему присутствовало, в проекте теперь участвовало больше игроков с собственными культурами, технологиями и моделями управления, и NASA пришлось учиться сотрудничеству. Кроме того, нужно было минимизировать издержки, поскольку политики и американское общество начали ставить под вопрос необходимое агенству количество ресурсов. В отличие от эры Apollo, когда ради победы в космической гонке финансирование было неограниченным, теперь NASA должно было выполнять полеты как можно более экономично, а также четко обозначать ценность своих программ для общества. Агентство стало развивать внешние коммуникации.

Иерархический порядок традиционной модели NASA пришлось приспосабливать к работе с группой международных правительственных организаций. NASA вело переговоры, координировало и возглавляло сеть международных космических агентств ради выполнения одного из самых сложных проектов человечества — проектирования и строительства МКС. Работа была распределена: менеджеры NASA руководили программой МКС на операционном уровне и работали с иностранными коллегами над ее внедрением, при этом программой МКС занимались 15 центров по всему миру. В США основные тренировки и управление программой осуществлялись в Космическом центре им. Джонсона в Хьюстоне.

Технологическая стратегия NASA также эволюционировала и теперь включала инвестиции государств-партнеров и совместную техническую ответственность. Организация вместе с партнерами разрабатывала общие технические интерфейсы, стандарты и протоколы, учась работать в международной команде.

Сетевая модель (с 2006 года по настоящее время). Работа сетевой модели началась с программы коммерческих услуг снабжения Commercial Resupply Services, запущенной в 2006 году для доставки грузов на МКС после завершения полетов шаттлов. NASA пришлось искать другие способы снабжения МКС, которые не только были бы надежными, но и требовали бы меньше ресурсов. По этой причине, а также из-за ряда других факторов — ограниченного бюджета, интереса правительства к продвижению коммерческих космических программ и быстрорастущему опыту работы в космосе коммерческих компаний — NASA было вынуждено искать подходящих коммерческих партнеров.

Космическое агентство хотело использовать часть своего бюджета не только на покупку необходимых услуг, таких, как снабжение МКС грузами, но и способствовать коммерческому освоению космоса. Агентство стало искать внешних партнеров, так как признало наличие на открытом рынке других компетентных источников, способных обеспечить передовые возможности по более низкой цене, чем оно само. В 2008 году NASA подписало с компаниями Space X и Orbital Sciences контракты на доставку грузов на МКС. Space X осуществила первую миссию по доставке в 2012 году, а Orbital Sciences — в 2013 году.

Эта модель изменила технологическую стратегию NASA. Теперь она включает в себя контракты с фиксированной ценой в рамках государственно-частного партнерства, где полученные технологии не принадлежат исключительно NASA. Коммерческие партнеры могут продавать свои услуги и технологии другим клиентам. Затраты делятся, и NASA платит за выполнение этапов работ. Вместо того, чтобы предоставлять подробные указания, что и как должно быть сделано, NASA указывает конечные цели («что»), и оставляет «как» на усмотрение партнеров. Инноваторы могут затем использовать эти технологии в коммерческих целях, способствуя дальнейшему развитию космических технологий и повышая ценность отрасли в целом.

Программа коммерческих услуг снабжения NASA научила агентство эффективно работать с коммерческим сектором и управлять долгосрочными отношениями в рамках государственно-частного партнерства. С точки зрения культуры, NASA стало более ориентировано на внешний мир агентством, осознавшим инновационный потенциал рынка. Работа с коммерческими игроками также научила NASA действовать более осознанно с коммерческой точки зрения, то есть выполнять задачи максимально эффективно и помнить об издержках на каждом шагу. Это огромная разница по сравнению с ситуацией времен программы Apollo, когда ресурсы казались неограниченными.

В NASA были учреждены новые отделы по управлению и развитию коммерческих партнерских отношений: например, программа по доставке частными космическими кораблями астронавтов и грузов Commercial Crew and Cargo Program. Руководители этих партнерских программ усвоили, что NASA — это лишь одна из нескольких сторон, участвующих в разработке космических технологий, которая поддерживает открытую инженерную архитектуру, облегчающую коммерческое сотрудничество.

В рамках сетевой модели NASA также стало применять открытые инновации. Теперь организация проводит открытые онлайн-конкурсы по решению инновационных задач, используя решения и идеи пользователей в дополнение к внутренним инновационным разработкам. Задачи, решенные с помощью конкурса открытых инноваций, включают разработку герметичных, но гибких перчаток для астронавтов, способы точного измерения натяжения материалов, используемых в космосе, таких, как кевларовые стропы, и более точное прогнозирование потенциально разрушительных вспышек на Солнце.

Учитывая недавнюю директиву правительства США, требующую от NASA вернуться к пилотируемым полетам на Луну и за ее пределы, новые возможности агентства приобретают еще большее значение. Теперь NASA может пользоваться инновациями, возникающими в любой части ее сети, и добиваться таких целей, как глубокое освоение космоса, поиск внеземной жизни и пилотируемый полет на Марс.

Об авторах

Лоизос Гераклеос — преподаватель стратегии в Уорвикской школе бизнеса.

Дуглас Террье — главный технолог штаб-квартиры NASA в Вашингтоне.

Стивен Гонсалес — специалист по стратегии обмена технологиями Космического центра им. Джонсона.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/777468

2018-08-06T16:40:56.528+03:00

Tue, 07 Aug 2018 10:13:27 GMT

Эволюция NASA

Как и почему менялось космическое агентство США

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/62/zh3lg/original-19z5.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия