Сотрудники будущего: где найти и чему учить

Сотрудники будущего: где найти и чему учить
13 июня 2019| Вера Витальева Елизавета Муравьева

Седьмое по счету глобальное исследование компании «Делойт» Global Human Capital Trends 2019, в котором приняли участие около десяти тысяч человек во всем мире, в очередной раз определило приоритетные направления работы с персоналом. Если в предыдущие годы участники исследования уделяли максимум внимания вопросу автоматизации как явления, влекущего упрощение многих рутинных и даже комплексных процессов, сокращение расходов и рост производительности, обсуждали, как изменится в этой связи бизнес-модель, теперь они всерьез задумались о том, как подготовить сотрудников к работе в принципиально новых условиях.

Так что же делать?

Как обеспечить организации навыками, которые позволят сохранить и укрепить позиции на высококонкурентном рынке? Можно и нужно ли массово переквалифицировать персонал, и даст ли это необходимый эффект? Или же правильней будет привлекать новых сотрудников с целевыми навыками? В случае положительного ответа на последний вопрос, где найти такое количество квалифицированных кандидатов, если рынок труда, мягко говоря, демонстрирует кадровый дефицит?

По мнению экспертов «Делойта», представителей бизнеса, органов власти и социологов навыки «сотрудника будущего» включают себя:

  • так называемые «подрывные навыки», необходимые для успеха в Четвертой индустриальной революции: компьютерные знания, программирование для роботов и автоматизации, цифровые навыки, навыки работы с новыми технологиями и инструментами, критическое мышление;

  • и важные навыки, необходимые для выживания в Четвертой индустриальной революции: умение принимать решения и решать проблемы, языковые и коммуникативные навыки, быстрая адаптивность.

Очевидно, что для полноценного овладения так называемыми «подрывными» навыками представителям поколения Х (1965–1982 годов рождения), которые по-прежнему доминируют в структуре персонала большинства организаций, требуется специальная подготовка. Представителям поколения Х не посчастливилось родиться «со смартфоном в руках», поэтому единственным для них способом конкуренции с коллегами из новых поколений за более интересные задачи и роли становится не только приобретение цифровых навыков, но и изменение собственных привычек и поведенческих шаблонов в работе, например, способность стать более гибкими (не быть привязанными к офису в своей деятельности, особенно в контексте цифровизации рабочего места).

Стратегия 1: переквалификация персонала

Первое место в рейтинге трендов 2019 года заняла тема обучения и переквалификации персонала. По данным исследования, стратегия переквалификации существующих сотрудников наиболее предпочтительна для работодателей в России и в мире (около 80% респондентов обозначили намерение своих компаний вплотную заняться переподготовкой существующих сотрудников). Одновременно с этим работодатели не исключают применение стратегии найма новых сотрудников, поскольку уверены, что за пределами их организаций существует множество кандидатов с большим потенциалом и уникальными навыками, а также по причине низкой скорости переподготовки уже работающих сотрудников.

Говоря о низкой скорости приобретения сотрудниками новых знаний и навыков, можно предположить, что такая ситуация, в частности, является следствием недостаточного обучения на практике, о чем сообщили порядка 60% респондентов в России и мире. Отсюда не вполне корректное прогнозирование потребностей в необходимых навыках и соответствующем обучении. Иными словами, 66% участников исследования во всем мире считают, что их компании часто «учат не тех и не тому», самостоятельно создавая замкнутый круг для своих сотрудников. Между тем, обучение в процессе работы обеспечивает, можно сказать, уникальное преимущество в виде возможности в режиме «реального времени» отслеживать уровень владения, качество проявления целевых навыков или экономического эффекта от обучения и, как следствие, четко планировать инвестиции в дальнейшее обучение и рекрутмент.

Следует отметить, что во многих организациях приобретение новых навыков по-прежнему считается личным выбором каждого сотрудника и в редких случаях имеет прямое влияние на изменение уровня вознаграждения по результатам ежегодной оценки. Такой подход никак не способствует успеху в массовом марафоне за «навыками будущего», а напротив является еще одной существенной причиной низкой скорости переподготовки сотрудников.

Стратегия 2: найм новых сотрудников

Обращаясь к стратегии найма новых сотрудников, мы говорим о трех значимых направлениях в своем исследовании: альтернативных видах занятости, рекрутменте и мобильности персонала.

Альтернативные виды занятости

Под альтернативными видами занятости мы понимаем участие внештатных сотрудников в работе организаций. К слову, значительное число российских респондентов (66%) признали недостаточную эффективность существующей системы управления внештатным персоналом. При этом значимую роль сотрудников, привлеченных на разовые работы, отметили больше 50% респондентов. Такая статистика наглядно демонстрирует сомнения и колебания работодателей. С одной стороны, в условиях существующего законодательства они не могут предоставлять внештатным сотрудникам такие же возможности в части адаптации, обучения и развития, какие предлагают сотрудникам в штате компании, поэтому отсутствие специальных программ для внештатных сотрудников, привлеченных на разовые работы, выглядит вполне логично. С другой стороны, без сомнения, внештатные сотрудники — ценный ресурс, потенциальный внешний кадровый резерв, и коммуникация бренда работодателя с ними должна быть усилена.

Автоматизация рекрутмента

В вопросе привлечения и отбора кандидатов с целевыми навыками для специалистов-рекрутеров на первый план выходит комплексная автоматизация процесса подбора персонала и аналитика. И это не просто аналитика привычных социально-демографических данных и расходов на персонал, а аналитика, раскрывающая требуемые навыки через год-два-пять лет, глубоко интегрированная с процессами оценки, обучения и развития персонала.

Надо отметить, что многие компании уже начали работу над автоматизацией процесса подбора. Так, когда в компании открывается новая вакансия, система самостоятельно подбирает характеристики наиболее релевантного кандидата для конкретной роли, исходя из исторических данных о найме сотрудников на данную должность и продолжительности их жизненного цикла в компании. Наиболее продвинутые решения также проверяют, имеются ли сотрудники с целевыми навыками внутри организации. В идеале описанный процесс вплоть до момента принятия финального решения нанимающим менеджером должен происходить без прямого участия рекрутера. Существующие технологии на базе искусственного интеллекта, включая рекрутинговых и реферальных чатботов, уже сегодня позволяют практически до нуля сократить участие человека в процессе отбора.

В ближайшие три года российские компании ожидают рост использования технологий на всех этапах рекрутмента, включая следующие направления:

  • Отклик на вакансию и обработка откликов — 96%

  • Поиск кандидатов и размещение вакансий — 85%

  • Скрининг CV — 85%

  • Оценка кандидатов — 65%

  • Формирование оффера — 61,5%

Сокращение прямого участия человека в поиске, обработке откликов и скрининге резюме прогнозируют 65-69% российских респондентов.

В связи с появлением у рекрутеров новых приоритетов и задач, связанных с привлечением квалифицированных сотрудников разных видов занятости, требования к их собственным навыкам в «компаниях будущего» также изменятся. По результатам исследования, следующие навыки рекрутера выходят сегодня на первый план:

  • способность вовлечь и заинтересовать кандидатов (по мнению 91% опрошенных)

  • способность находить альтернативные источники поиска и привлечения кандидатов (82%)

  • умение работать с данными (78%)

  • способность работать с автоматизированными процессами и алгоритмами (66%)

Внутренняя мобильность персонала

Поиск альтернативных источников привлечения кандидатов, без сомнения, является приоритетным направлением в рекрутменте в частности и для бизнеса в целом. Альтернативой традиционному привлечению внешних кандидатов может и должна стать внутренняя мобильность персонала. Благодаря внутренней мобильности компании смогут максимально быстро и эффективно закрывать потребности в навыках и ресурсах, не выходя на рынок труда.

Тем не менее результаты исследования «Делойта» говорят о том, что текущий уровень внутренней мобильности персонала в организациях в России и в мире оценивается респондентами невысоко. Самая низкая мобильность наблюдается между странами и внутри страны, также мобильность затруднена между функциями/подразделениями в организациях.

Более трети опрошенных в России и в мире считают, что проще найти работу в другой организации, чем перейти на новую позицию внутри своей компании. Среди ключевых причин ограниченной мобильности респонденты выделили следующие:

  • Недостаток структурированности и прозрачности процессов для определения и перемещения сотрудников на новые внутренние позиции;

  • Недостаточная информированность сотрудников о доступных внутренних позициях и проектах;

  • Наличие персонала для замещения существующих вакансий/выполнения проектов;

  • Сопротивление непосредственных руководителей сотрудников.

Управление опытом сотрудника

Еще одной альтернативой внешнему рынку кандидатов, безусловно, являются бывшие сотрудники (так называемые «бумеранги»). Грамотное управление опытом сотрудника позволит сохранить и развить отношения с бывшими работниками, превратив их во внешний кадровый резерв наряду с уже упомянутыми выше представителями альтернативных (внештатных) видов занятости.

Передовые компании уделяют максимум внимания качеству взаимодействия с сотрудником на всех этапах: при поиске работы, трудоустройстве, в ходе адаптации, обучения и развития, оценки и получения вознаграждения, при управлении эффективностью, карьерным ростом и внутренней мобильностью, а также при поддержании связей с бывшими сотрудниками (развитие сообщества «выпускников»). Качество этого взаимодействия напрямую зависит от уровня зрелости HR–процессов, от наличия развитой технологической инфраструктуры и инструментов аналитики, а также от культуры и психологического климата. В свою очередь, опыт сотрудника представляет собой совокупность впечатлений от взаимодействия с работодателем, начиная с момента поиска работы и заканчивая увольнением.

Таким образом, все описанные выше процессы и качество их реализации непосредственно влияют на восполнение целевых навыков (посредством поиска и найма персонала извне или управления опытом и квалификацией сотрудников внутри компаний).

Подробно об исследовании Global Human Capital Trends 2019

Об авторах

Вера Витальева — директор группы по управлению персоналом и организационными изменениями компании «Делойт», СНГ.

Елизавета Муравьева — консультант департамента консалтинга компании «Делойт», СНГ.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/804137

2019-06-13T20:08:30.734+03:00

Fri, 14 Jun 2019 14:09:30 GMT

Сотрудники будущего: где найти и чему учить

Результаты исследования Global Human Capital Trends 2019

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/4k/154qmf/original-1hb1.jpeg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия