Пусть тайное станет явным

Пусть тайное станет явным

|22 мая 2019|Райан Бьюэлл

В июне 1967 года Barclays Bank с большой помпой представил публике первый в мире банкомат. Выдавать наличные автоматически было дешевле и эффективнее, чем держать для этого кассира. Кроме того, банкомат мог работать круглосуточно! Казалось, новинка выгодна всем, и банкоматы быстро стали популярны в мире. Сегодня мы втрое чаще получаем деньги в банкомате, чем в кассе.

ИДЕЯ КОРОТКО

Диллема
Принято считать, что чем больше производство контактирует с клиентами, тем ниже его эффективность. Однако при полном отрыве от внутренней кухни компании клиенты не понимают, какая там идет работа, и не ценят ее, а вместе с ней и продукт или услугу.
 
Решение
Менеджерам следует экспериментировать с операционной открытостью — сознательно ломать стену между клиентами и компанией, чтобы люди увидели, что для них делают, и начали это ценить.
 
Преимущества
Узнав, какую огромную работу проделывают ради них, потребители демонстрируют большую удовлетворенность и лояльность и в большей степени склонны платить достойную цену. Сотрудникам, в свою очередь, приятно осознавать, что они обслуживают клиентов на должном уровне. При всех плюсах прозрачность несет в себе определенные риски — и менеджеры должны об этом помнить.

И все же в истории с банкоматом есть одно «но». Чем чаще клиент общается с машиной, а не с кассиром, тем в среднем ниже уровень его удовлетворенности услугами банка. Оказывается, не видя стараний, прилагаемых ради него, потребитель склонен их недооценивать. Банкоматы осуществляют сложнейшую процедуру: точно идентифицируют клиента, находят информацию по его счету, безошибочно выполняют необходимую транзакцию и защищают личные данные. Однако отделенный от всего этого волшебства холодным металлом и туманной надписью «Операция выполняется», человек принимает эту деятельность как должное — чего не происходит при личном общении со специалистом.

В последние годы автоматизация существенно улучшила работу бизнеса и при этом отгородила клиентов от внутренних процессов компаний. Благодаря роботам-комплектовщикам и огромным автоматизированным конвейерам на сборку, упаковку и отправку заказов у Amazon уходит меньше минуты человеческого труда. Этот удивительный танец людей и машин остается для потребителя совершенно незаметным. Миллион с лишним серверов Google позволяют давать ответы на более чем триллион запросов в год — получая информацию за доли секунды, мы не задумываемся о стоящей за ней невероятной вычислительной мощи.

Преграды между клиентом и теми, кто работает ради него, возводятся даже там, где в этом нет технической потребности. До 70% клинических диагнозов в больницах ставят патологоанатомы, но трудятся они где-нибудь в подвале или вне стен клиники и пациенты их не видят. Успешный взлет и посадку авиалайнера обеспечивают несколько сотен людей, однако пассажиры помнят только об экипаже. Представьте себе, сколько человек трудится в офисах, на кухнях, складах и фабриках, ежедневно создавая для потребителей неизмеримую — и незаметную — ценность.

В этом и состоит важнейший парадокс менеджмента, изучению которого я посвятил последние десять лет. Принято считать, что чем больше производство контактирует с клиентами, тем ниже его эффективность. Еще в 1960-х годах один исследователь смело назвал потребителя «внешней помехой» для компании. Утверждается, будто отгородив от клиента свои внутренние процессы с помощью временных, физических или технологических барьеров, компания начинает лучше работать и в конечном счете приносить потребителю больше пользы. Однако мои исследования доказывают: в этом деле легко перегнуть палку. Не видя внутренней кухни, человек перестает осознавать и ценить эту пользу. В результате уровень его удовлетворенности, доверия и преданности компании падает — как и готовность платить. С другой стороны, сотрудник, не видящий клиентов, теряет мотивацию и радость от осознания пользы, приносимой людям. Не наблюдая за тем, как потребители реагируют на его усилия, он не может учиться на своих ошибках и повышать качество труда.

Мы с коллегами придумали, как решить эту проблему: нужно обеспечить прозрачность операционной деятельности. Если обдуманно ломать стену между клиентами и компанией, люди увидят и начнут ценить то, что для них делают производители, а те, в свою очередь, осознают, какую ценность они создают и для кого. Чтобы определить, когда и в каких местах крушить эту стену, менеджеры должны выяснить у клиентов и сотрудников, какие процессы необходимо открыть, а какие скрыть.

За кулисами

Обращать внимание на то, какие преимущества сулит «операционная открытость», я начал в 2008 году, когда мы с коллегой по Гарвардской школе бизнеса Майклом Нортоном запустили в научных целях псевдотуристический сайт Travel Finder. Мы заметили, что технологии (онлайн-агентства) активно вытесняют с рынка живых турагентов так же, как банкоматы — кассиров. Кроме того, мы обратили внимание на то, что большинство сайтов по продаже авиабилетов скрывают проводимую ими работу за показателями загрузки данных или рекламными сообщениями вроде «Будем рады предложить вам еще и бронирование отеля!». Исключением была компания Kayak: она демонстрирует клиентам, сколько различных авиалиний она просматривает за время ожидания, и показывает найденные рейсы не одновременно, а по мере подбора. Мы задумались, влияет ли такая прозрачность на мнение клиентов о сервисе.

В рамках эксперимента мы попросили участников найти рейсы из Бостона в Лос-Анджелес на нашем сайте. Мы произвольно меняли время ожидания результатов, при этом на экране у одних высвечивался только индикатор поиска, а у других, помимо него, рассказ о проводимой работе: «Ждем результата от American Airlines… А сейчас от Jet Blue… Нашли 133 варианта… Теперь 427…» Затем мы спросили испытуемых, насколько полезным им показался сайт. Независимо от времени ожидания сайт с данными о процессе поиска воспринимался как более ценный. Те, кому он достался, лучше отзывались о качестве услуги, выражали бóльшую готовность заплатить за билет и вновь воспользоваться сайтом. Наблюдавшие за работой сервиса были готовы ждать результатов дольше. 25 секунд ожидания с видом на полосу загрузки участники приравняли по ценности к 55 секундам ожидания с информацией о работе поиска и к мгновенной выдаче данных. Согласитесь, для нашей эпохи, когда все привыкли получать информацию за доли секунды, это выдающийся показатель.

Другие эксперименты продемонстрировали: люди, наблюдающие за процессом оказания услуг, выражают бóльшую готовность пользоваться тем же сайтом в будущем, даже по сравнению с более быстрым и столь же результативным аналогом, не выставляющим процесс напоказ. Мы также выяснили, что сайты, показывающие ход работы, нравятся людям больше тех, которые «развлекают» клиентов во время ожидания — показывают им фотографии пункта назначения, рекламу дополнительных услуг или предлагают сыграть в крестики-нолики. Ни один из этих вариантов не повысил воспринимаемую ценность сервиса.

Почему же операционная открытость столь притягательна? Мы спросили у людей, которым приходилось (или не приходилось) заглядывать за кулисы разных компаний — ресторанов, ритейлеров, сайтов знакомств, — как это отразилось на их мнении о предлагаемом сервисе. Оказалось, что, когда человек видит кипящую за сценой работу, услуги, которые он получает, кажутся ему более трудозатратными, поставщик этих услуг — более знающим, опытным, старательным, прилагаемые усилия (и в итоге сам сервис) — более ценными, качество — более высоким.

Мы с Бхавьей Мохан (Университет Сан-Франциско) и Лесли Джоном (Гарвардская школа бизнеса) изучили, что происходит, когда онлайн-магазин размещает на своем сайте наглядную информацию о процессе производства тех или иных продуктов и затратах, связанных с этим. Например, кошелек продается в этом магазине за $115; из них $14,68 —затраты на сырье, $38,56 — на ­производство, $4,26 — на налоги и $1,00 — на транспортировку. Раскрыв эту информацию, ритейлер показал клиентам, как создается его товар. Конечно, он также признался: за кошелек стоимостью $58,50 он просит $115. Затем он объяснил, что покупать у него выгоднее, чем у конкурентов: его надбавка составляет около 97%, а надбавка конкурентов — 600%. Мы также отметили, что кошельки, к которым были даны подобные пояснения, продавались на 26% лучше остальных.

Проведя дополнительные эксперименты, мы выяснили, что добровольное раскрытие внутренних процессов повышает не только продажи, но и доверие и удовлетворенность клиентов даже там, где уровень доверия обычно низок, например в сфере госуслуг. По данным Pew Research Center, в 1958 году 73% американцев считали, что правительство в большинстве случаев поступает правильно, — в наши дни этот показатель упал до 20%. В США законы о гласности обязуют чиновников и законодателей хотя бы минимально раскрывать информацию о своей деятельности. Однако эти законы не ставят целью пролить свет на ту невидимую работу по улучшению жизни граждан, которую госслужащие выполняют изо дня в день, организуя уборку мусора, ремонтируя дороги и светофоры, удаляя граффити.

В 2009 году муниципалитет Бостона разработал приложение для смартфонов Citizens Connect (ныне BOS:311), позволяющее жителям сообщать властям о городских проблемах. Любой может сфотографировать, например, выбоину в асфальте — GPS в телефоне автоматически присваивает снимку геотег — и отправить в соответствующий департамент. В 2014 году мы с Итаном Портером (Университет Джорджа Вашингтона), Майклом Нортоном (Гарвардская школа бизнеса), а также с мэрией Бостона и организацией Code for America исследовали, как это приложение изменило восприятие госуслуг. Выяснилось, что бостонцы больше доверяют городским властям и активнее поддерживают их, если видят на сайте изображения «было» — «стало», а не просто список устраненных проблем. Более того, когда город попросил рабочих фотографировать процесс ремонта и делиться снимками с авторами жалоб, вовлеченность пользователей приложения значительно возросла: число запросов подскочило на 60% в месяц, разнообразие категорий запросов — на 40%. Благодаря активности жителей муниципалитет смог освободить ряд сотрудников от поиска проблем и перекинуть на их решение и за счет этого выполнять больше работ.

Открытость, если подходить к ней с умом, обеспечивает отдачу даже там, где традиционно ценится приватность, — например, в сфере здравоохранения. Мы с Камалини Рамдас и Назли Сонмез (Лондонская школа бизнеса) вместе с врачами глазной клиники «Аравинд» (Пондичерри, Индия) взялись изучить, как прозрачность лечебного процесса влияет на пациентов с глаукомой — этим заболеванием, приводящим к слепоте, страдают примерно 12 млн индийцев. Пациентов разделили на две группы: одних доктора принимали в соответствии с привычным протоколом, других приглашали в кабинет сразу по четыре-пять человек. Таким образом, пока офтальмолог осматривал и опрашивал одного, остальные следили за происходящим. Исследование длится до сих пор, но его результаты уже показывают: пациенты, наблюдающие за ходом осмотра других людей, в большей степени довольны лечением и активнее вовлечены в него. Они чаще задают вопросы, лучше усваивают полученную информацию, точнее следуют предписаниям и с большей вероятностью приходят на повторный прием.

Хотя компании обычно стремятся скрыть внутреннюю кухню от потребителей, все больше организаций начинают экспериментировать с разными формами прозрачности. На цветных экранах банкоматов испанского BBVA клиенты наблюдают, как их деньги считают, сортируют и раскладывают перед выдачей. В США водители, делающие заказы в Starbucks не выходя из машины, теперь общаются с бариста не по аудио-, а по видеосвязи: они видят, как принимают их заказ и подписывают стаканчик. Клиенты Domino’s могут через приложение Pizza Tracker следить за тем, как работники кухни подготавливают, пекут и упаковывают их пиццу.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/marketing/prodazhi/799420

2019-05-22T08:06:52.000+03:00

Wed, 22 May 2019 07:39:25 GMT

Пусть тайное станет явным

Покажите клиентам, как вы работаете. Покажите сотрудникам, кто ваши клиенты

Маркетинг / Продажи

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/2z/1523zb/original-1h7n.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия