«Затраты на сложность трудно разглядеть»

«Затраты на сложность трудно разглядеть»

|27 марта 2019|Дэниел Макгинн

В фойе штаб-квартиры Ford Motor Company в Дирборне (Мичиган) стоит копия «Модели Т». Этот легендарный автомобиль, первый из собранных на конвейере и много лет выпускавшийся только в черном цвете, служит напоминанием о том, что эффективность может вознести компанию к вершинам успеха. Впрочем, на 12-м этаже того же здания работает президент и гендиректор Ford Джим Хакетт, который ставит перед компанией иную цель, названную им корпоративной приспособляемостью. Хакетт, некогда успешно выведший фирму-производителя офисной мебели Steelcase на IPO и руководивший ее переходом от продаж изолированных секций к созданию общих рабочих пространств, вошел в состав совета директоров Ford в 2013 году. Три года спустя он оставил пост и возглавил Ford Smart Mobility. В мае 2017 года председатель совета директоров Билл Форд назначил Хакетта гендиректором. В интервью старшему редактору HBR Дэниелу Макгинну Хакетт, много лет сотрудничавший со стратегическим консультантом Роджером Мартином, рассказал, чем приспособляемость отличается от эффективности, как донести до коллектива сложные идеи и как убедить Уолл-стрит в том, что компания движется вперед. Вот выдержки из этого разговора.

HBR: Автопроизводители одержимы эффективностью. Но Роджер Мартин утверждает, что эффективность может быть чрезмерной. Эта мысль не кажется вам еретической?

Хакетт: Знаете, как говорят: «Хотите быстро, качественно, дешево? Вы можете выбрать только два параметра». Эффективность — это баланс всех трех качеств. Но сегодня победа или поражение компании зависит от конструкции ее системы. Да, система должна быть эффективной — ведь если ей потребуется слишком много ресурсов, она рухнет. Однако успех определяется не только этим.

А чем же? Тем, что вы называете корпоративной приспособляемостью? Кстати, что это значит?

Люди спрашивают: «Почему бы не сказать просто “снижение затрат”?» Но под приспособляемостью я понимаю то свойство, необходимое для выживания в условиях естественного отбора, о котором писал Дарвин. Сегодня конкурентоспособность зависит от многих факторов: как быстро вы выполняете заказы, каков ассортимент вашей продукции, насколько хороши ваши сотрудники. Успех — это сочетание нужных людей и правильной системы.

Вы считаете, что организации развиваются по Дарвину?

Именно. Когда-то один профессор дал мне почитать результаты исследований физиков из Института Санта-Фе. Они поразили меня. Я стал интересоваться теорией сложных систем, согласно которой эволюционируют не только биологические, но и социальные системы. И я задумался: если идеи Дарвина справедливы по отношению к природе, разве можно утверждать, что они неприменимы к бизнесу? Что, если они универсальны?

Как вы применяли их в Steelcase?

Я возглавлял Steelcase 20 лет и мог наблюдать развитие компании, как Дарвин наблюдал развитие организмов. Я выяснил, что процесс идет волнообразно: компания то сжимается в периоды рецессий, то вновь растет. Но это ненормально. Нужно было создать компанию, которая работала бы в любых условиях. Для этого предстояло снизить средние издержки. Это часть той приспособляемости, о которой я говорю.

То есть суть приспособляемости — в способности адаптироваться к меняющимся условиям? Скажем, марафонец, способный быстро пробежать длинную дистанцию, эффективен, но десятиборец, занимающийся разными видами спорта, обладает большей приспособляемостью. Так?

Почти. Я проведу другую аналогию. Допустим, мы с вами соревнуемся в восхождении на гору. Я вас обошел, но буквально на наносекунду. Через год я снова выхожу на старт и говорю себе: «Надо показать более высокий результат». И я опять побеждаю. Но за год условия подъема изменились, и добиться успеха оказалось намного сложнее, чем прежде. Именно изменения делают конкуренцию таким сложным делом, и здесь актуальны идеи Дарвина. Обычно компании беспокоятся о доле рынка, прибыли и доходности на акцию — и все это действительно важно. Но для нас значимо не только то, как наша доходность на акцию выглядит по сравнению с доходностью других автопроизводителей, но и то, как быстро мы работаем, например, по сравнению с Amazon. Да, Amazon не производит машины и запчасти, но она может их продавать. Так и происходят прорывы. Пусть даже вас не обойдут традиционные конкуренты, но сам рынок мутирует. Нельзя рассчитывать, что гора, которую мы штурмуем, не изменится.

Чтобы повысить приспособляемость Ford, вы сокращаете число платформ и ассортимент опций и конфигураций. Но в 1990-х компания серьезно работала над увеличением их разнообразия. Почему эта идея не сработала?

Со временем накопилась излишняя сложность. Знаете, лесные пожары отчасти помогают лесу, уничтожая заросли. Сейчас Ford работает над снижением сложности; мы примерно на середине пути, и результаты уже радуют. Я немного переживаю из-за того, что в автоиндустрии все происходит медленнее, чем в отрасли, из которой я пришел. Не хотелось бы, чтобы люди разочаровались ­прежде, чем все получится, а я знаю, что эти теории работают.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/794906

2019-03-27T14:47:50.000+03:00

Wed, 27 Mar 2019 16:22:35 GMT

«Затраты на сложность трудно разглядеть»

Интервью с Джимом Хакеттом, гендиректором Ford Motor Company

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/1h/14dufo/original-1gc6.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия