Взгляд в будущее: методология власти | Harvard Business Review Russia
Лидеры

Взгляд в будущее: методология власти

Норман Мартин , Джон Говард Симс
Взгляд в будущее: методология власти
Фото: KOBU Agency / Unsplash

В честь 100-летия Harvard Business Review мы публикуем не выходившие ранее классические статьи HBR и открываем доступ к самым популярным материалам сайта. Версия этой статьи была опубликована в ноябрьском номере журнала за 1956 год.

В основу всех базовых принципов, взглядов и идеалов человеческих отношений положены проверенные временем тактические и повседневные управленческие практики, с помощью которых руководители приобретают, поддерживают и реализуют власть. В наше время «демократизации» бизнеса эти сложные практические подходы часто упускаются из виду. И тем не менее они по-прежнему существуют — и во многих отношениях мало изменились со времен Никколо Макиавелли, чье имя стало символом цинизма, беспощадности и обмана. Пришла пора осмыслить и признать значимость этих практик — как хороших, так и плохих.

Руководители — в бизнесе, правительстве, в сфере образования или в церкви — держат в своих руках власть и пользуются ею. Они вынуждены лавировать между разными группами интересов и даже прибегать к манипуляциям, чтобы добиться результата и укрепить свое положение. Многие начальники не приемлют такой взгляд на вещи и станут все отрицать, но факт есть факт, они — политики. По мнению одного из ведущих авторитетов в этой области, «политика... есть отношения, в основе которых лежит контроль или влияние. Если перефразировать, политика подразумевает отношения между выше- и нижестоящими, теми, кто доминирует и кто подчиняется, кто правит и кем управляют». (1) В этом смысле каждый, кто вершит власть, автоматически становится политиком.

Верно и то, что, как многие отмечали в различных контекстах, в Америке сам термин «власть» вызывает инстинктивное отторжение. Это слово несет в себе аморальные коннотации, несмотря на то, что Ричард Генри Тоуни, известный британский историк и экономист, отделяет его от каких бы то ни было этических атрибутов, определяя власть лишь как «способность индивида или группы лиц влиять на поведение других индивидов или групп лиц по собственному желанию и умение не допускать влияния на свое поведение против своего желания». (2)

Кроме того, пусть на словах мы и ратуем за абстрактные амбиции, на практике мы не одобряем шагов, которые должны быть предприняты, чтобы амбиции были воплощены в жизнь. А стоит власти сойтись с амбициями, как мы отводим глаза и начинаем делать вид, что ничего этого на самом деле не существует.

Но дело все в том, что ни власть, ни амбиции от этого никуда не уходят — мы продолжаем вести себя точно так же, взывая к пуританской совести, которая «не мешает совершать какие-то поступки, а лишь мешает ими насладиться!»

Все станет еще сложнее, если мы вспомним, что реальным источником власти является не вышестоящий, а его подчиненный. Человек властвует лишь настолько, насколько ему это позволяют другие люди, даже если его позиция держится на экономических, правовых и других подпорках. Главный источник власти — это группа людей, а группу, в свою очередь, составляют отдельные личности с сознанием и волей, эмоциями и иррациональностью, с явными личными интересами и дорогими им ценностями.

Все человеческое естество сопротивляется тому, чтобы с ним обращались как с константой. Знаний, рациональных аргументов и технических ноу-хау недостаточно для того, чтобы контролировать других, но они могут стать основой для развития искусства убеждения и мотивации, освоения тактических приемов и маневров, что тоже имеет место в человеческих отношениях. Власть не может быть отдана, ее можно только завоевать. А завоевывается она с помощью тех же методов и навыков, которые используются как средство для управления другими. В этом и есть политическая функция держателя власти.

Таким образом, мы понимаем, почему успешное функционирование и осуществление исполнительной власти зависят не только от организации как таковой, но и от ее морального духа, командной работы, авторитета и готовности слушаться — словом, все это основано на сложных человеческих отношениях, которые и составляют политическую вселенную руководителя.

И тогда возникает следующий вопрос: как наиболее эффективно использовать власть? На какие хитрости должен идти руководитель, чтобы справляться со своими обязанностями и продвигаться в карьерном плане? Обычно и те, кто изучает бизнес, и те, кто его непосредственно им занимается, избегают этой темы, как будто в ней есть что-то незаконное. Но факты остаются фактами, и, закрывая на них глаза, мы ничего не изменим. Кроме того, если эти факты важны, их стоит открыто исследовать.

Далее мы представляем результаты первого этапа обширного исследования, которое касается того, как руководитель ведет себя в среде политики и власти. Мы проанализировали биографии известных исторических лидеров — от Александра Македонского до Франклина Рузвельта; исследовали жизнь таких успешных промышленников, как Джон Рокфеллер и Генри Форд; и взяли интервью у ряда современных руководителей.

Ниже мы приведем несколько тактик, которыми, как мы выяснили, пользуется большинство людей, чей успех зависит от способности контролировать и направлять действия других. Несомненно, описание этих практик приведено в грубой и упрощенной форме, чего не избежать в столь кратком формате, и оттого может показаться еще более провокационным. При дальнейшем уточнении эти обобщения послужат гипотезами на следующих этапах нашего исследования. Пока же мы представляем их предпринимателям, чтобы они открыто и объективно оценили себя и спросили: «Разве мы и вправду частенько не пользуемся этими техниками?», и если так, то задумались: «Как нам себя вести, чтобы соблюдать свои интересы и действовать на благо подчиненных?».

Советы. Способный руководитель проявляет осторожность в том, как он ищет и принимает советы. Он следует им, только когда сам этого желает. Принимая решение, он должен опираться на собственное видение ситуации и учитывать мнение других, когда считает это необходимым. Действовать иначе — значит прогибаться, а не следовать советам; очень часто такой подход ведет к нерешительности и непоследовательности.

Переадресация вопроса группе подчиненных часто воспринимается как делегирование полномочий, однако в ответ руководитель может услышать решение, а не совет. Он должен помнить, что ответственная сторона — именно он, а не его подчиненные. Если руководитель позволяет своим сотрудникам давать советы, даже когда об этом их специально не спрашивает, он не только может оказаться под давлением, но и стать орудием в сражении конфликтующих сторон в своих же рядах. Неопределенные утверждения вроде «Я всегда готов выслушать ваши советы и идеи по любому вопросу» приводят к пустой трате времени, путанице, ослаблению лидерской позиции и подрыву власти.

Союзы. Во многих отношениях система исполнительной власти в компании состоит из связок «спонсор — протеже». (3) Протеже эти отношения обеспечивают продвижение по службе, а спонсору позволяют создать лояльную группу последователей. Мудрый руководитель обязательно устанавливает такие отношения с выше- и нижестоящими. В борьбе за власть и влияние, которая ведется во многих организациях, каждому руководителю нужны преданные сторонники и тесные союзы с другими руководителями, как равными по иерархии, так и вышестоящими, особенно если он хочет защитить и повысить свой статус и расширить сферу влияния.

Однако не стоит рассматривать союзы исключительно как средство защиты. Помимо прочего, они представляют собой готовые системы связи, с помощью которых руководитель может из первых рук узнать, как исполняются его решения, с какими непредвиденными препятствиями сталкивается команда и какова эмоциональная атмосфера в компании на данный момент.

Маневренность. Мудрый руководитель сохраняет гибкость и никогда не посвящает себя полностью одной должности или одному проекту. Если силы, находящиеся вне его контроля, произведут переворот в политике компании, он сможет изменить направление своей деятельности, следуя за новыми веяниями, и тем самым сохранить свой статус.

советуем прочитать

Об авторах

Норман Мартин (Norman H. Martin)

Джон Говард Симс (John Howard Sims)

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Беспорядочный порядок
Петров Сергей