Что делать, когда клиент нервничает

Что делать, когда клиент нервничает
6 сентября 2021| Леонард Берри Скотт Дейвис Джоди Уилмет

Анализируя качество и ценность продукта, решая, что и где покупать, рекомендуя товар или услугу знакомым, потребители руководствуются эмоциями. Компании, как правило, не в состоянии предугадать эти чувства, а значит, и смягчить их негативное воздействие при разработке своих предложений.

В первую очередь, это относится к «высокоэмоциональным услугам» — к таким, которые вызывают сильные чувства, еще не будучи оказанными. В эту категорию входят услуги, связанные с важными событиями жизни: рождением, свадьбой, болезнью, смертью, а также с авиаперелетами, ремонтом автомобиля или компьютера, покупкой, продажей или обновлением дома.

«Высокоэмоциональные услуги» провоцируют яркие чувства по нескольким причинам.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Многие услуги — в том числе онкологическая помощь, авиаперелеты, ремонт автомобилей и компьютеров, покупка, продажа и обновление домов — могут вызывать у потребителей сильные эмоции. Как правило, компании, предоставляющие такие услуги, не понимают, что клиенты будут испытывать тревогу и страх, и не умеют смягчать эти эмоции.
Решение
Определяйте, что провоцирует эмоции. Разрабатывайте методики быстрого реагирования в особо нервных ситуациях. Предоставьте клиентам возможность контролировать предоставление услуги. Нанимайте и правильно обучайте людей, способных вежливо общаться с клиентами и внушать им доверие.
Результат
Выстраивая систему обслуживания так, чтобы сглаживать сильные негативные эмоции клиентов и влиять на их восприятие качества и ценности полученной услуги, компании могут повышать уровень удовлетворенности и лояльности потребителей. Это действенный способ дифференцировать свои предложения — конкурентам будет сложно его скопировать.

Непривычность оказываемой услуги. Когда членам семьи надо быстро организовать похороны любимого человека, горе, как правило, усугубляется неопределенностью, связанной с расходами и многообразием вариантов действий.

Невозможность контролировать предоставление услуги. Список отзывов, который публикует Американская федерация потребителей, постоянно возглавляют жалобы на авторемонтные мастерские.

Серьезные последствия плохого обслуживания. Качество юридических услуг, оказываемых при разводе, существенно влияет на финансовое положение клиента, опеку над детьми и его самооценку.

Сложность, которая превращает услугу в «черный ящик» и дает карты в руки провайдеру. Когда компьютерный мастер сообщает клиенту, что «у ноутбука сгорела материнская плата», тот, как правило, не может оценить ни точность диагноза, ни обоснованность предлагаемого решения.

Длительность и сложность мероприятий. Такое событие, как свадьба, предполагает долгосрочное планирование, репетицию, основную церемонию и некое сочетание приема, обеда и вечеринки. В нем заложены все возможности для конфликта и ошибок.

Качественно обслуживать взволнованных или крайне возбужденных клиентов, сталкивающихся с вышеперечисленными проблемами, очень сложно. Наш коллективный опыт в области изучения, разработки и предоставления услуг позволил нам сформулировать четыре правила, соблюдение которых положительно повлияет на восприятие качества и ценности продукта, а также повысит лояльность и удовлетворенность потребителей. Менеджерам нужно определять эмоциональные триггеры, быстро реагировать на острые чувства, позволять клиентам контролировать процесс предоставления услуги, а также нанимать и обучать людей, способных общаться вежливо и уважительно.

НЕПРИЯТНЫЙ КЛИЕНТСКИЙ ОПЫТ

Мы решили рассказать о применении этих правил на примере онкологической помощи. Причина очевидна: мало найдется услуг, связанных со столь сильными эмоциями. Онкологический диагноз меняет жизнь. Сразу возникают угроза смерти, длительные циклы лечения и многочисленные врачи, а также значительные побочные эффекты самого лечения — физические и моральные. Основой качественной онкологической помощи были и будут точность диагноза, план лечения и услуги, предоставляемые клиникой. Но участливость и деликатность при оказании этой помощи много значат для репутации больницы и выделяют ее из числа конкурирующих организаций. Кроме того, возмещение, которое клиники получают по программе Medicare (федеральная программа медицинской помощи пожилым и инвалидам), частично зависит от уровня удовлетворенности потребителей.

Один из авторов этой статьи (Лен Берри) изучает, как улучшить путь клиентов — онкологических больных и членов их семей, который те проходят от постановки диагноза до выздоровления, а в некоторых случаях — до паллиативной помощи. Сейчас исследование включает в себя 350 интервью с пациентами, их родственниками, онкологами, хирургами, медсестрами, неклиническим персоналом и руководителями больниц — в первую очередь, 10 ведущих онкологических центров в девяти штатах США. Среди них Bellin Health Systems (Грин Бэй, штат Висконсин), регулярно признаваемая Обществом защиты прав потребителей самой надежной клиникой; Mayo Clinic, славящаяся высоким качеством лечения и привлекающая пациентов со всего мира в свои госпитали в Миннесоте, Аризоне и Флориде; Intermountain Healthcare из Солт-Лейк-Сити, первая среди подобных организаций использующая аналитику, чтобы привести работу медиков и поставщиков услуг к единым стандартам.

Изученные медицинские учреждения известны и отменным качеством оказания услуг. Они были выбраны в качестве объектов для анализа в первую очередь потому, что предоставляют «высокоэмоциональные услуги».

Начнем с Bellin Health, которая существует уже сто с лишним лет. Большую часть этого времени онкологические услуги сводились к проведению операций в основной больнице. Амбулаторное лечение осуществляли другие провайдеры. Но в начале 2000-х обострилась конкуренция, прием онкологических пациентов в больницу сократился, хирурги были недовольны отсутствием своевременного, скоординированного амбулаторного лечения, а пациенты спрашивали, почему нельзя получать в Bellin медицинскую помощь в полном объеме. Развернулась деятельность по созданию комплексного онкологического центра, и совет директоров поручил организационной группе, которую возглавил один из авторов этой статьи (Джоди Уилмет), не просто копировать действия конкурентов, а постараться выделиться на их фоне. Группа решила разработать высококачественные услуги, учитывая, помимо прочего, эмоциональные потребности пациентов и членов их семей.

Онкологический центр, который открылся в 2008-м, за два года перевыполнил пятилетний план по темпам роста и доходам. Почти 100% пациентов (а их регулярно опрашивают) заявляют, что «с большой долей вероятности» будут рекомендовать услуги клиники в области терапевтической онкологии и лучевой терапии. Подобных результатов Bellin добилась в значительной мере благодаря тому, что соблюдала четыре правила поведения в условиях высокого эмоционального напряжения. Рассмотрим их по порядку.

1. Выявлять эмоциональные триггеры

Первый триггер — потребность в услуге. Если компания работает недостаточно хорошо, это может вызвать такие негативные чувства, как гнев и страх. Но эмоции также дают возможность превзойти ожидания потребителей. Определив те аспекты услуги, которые с большей вероятностью способны обострить негативные чувства, можно начать разрабатывать стратегию борьбы с ними. Выявлять эти аспекты можно разными способами — как простыми (опросы, фокус-группы, интервью), так и сложными (контролируемые эксперименты, составление карты клиентского опыта). Основная цель — сделать так, чтобы клиенты поняли, какие чувства пробуждает в них услуга, и выразили свои эмоции, а также постарались сформулировать, что им нужно, что беспокоит, на что они надеются.

Особенно информативными бывают открытые вопросы о событиях, вызывавших разочарование, сформулированные как приглашение к высказыванию: «Расскажите о самом неприятном событии, которое произошло с вами или с членом вашей семьи при обращении за такого рода услугой»; «Если бы вы на день возглавили эту организацию и могли что-то сделать для клиентов, какую реформу вы бы провели?»

Создавая онкологический центр, Bellin проводила фокус-группы с участием пациентов. В частности, людей, которые перенесли рак груди, — тех, кому ставили диагноз или кого оперировали в Bellin, — спрашивали, как бы они все устроили в онкологическом центре, если бы у них не было финансовых проблем. Подавляющее большинство ответило, что новый центр не должен находиться в одном здании с основной больницей, которая производила впечатление неудобного, сложно спланированного и страшноватого места. Bellin построила для центра отдельное здание в нескольких милях от больницы и в стороне от автомагистрали. Там своя администрация и все необходимые врачи, а пациенты получают комплексное и скоординированное лечение. (Компания назвала это подразделение Онкологической группой Bellin.) В этом здании не только проще эффективно обслуживать больных — оно еще и настраивает на умиротворяющий лад: там легко парковаться; спокойное оформление — пастельные тона, камень, дерево, естественное освещение; окна процедурной выходят в сад. Если бы Bellin не поинтересовалась мнением пациентов, она послушалась бы совета консультантов и просто пристроила к основной больнице онкологический корпус.

Чтобы эффективнее определять факторы, вызывающие сильные негативные эмоции у пациентов, и реагировать на них, Bellin пользуется и такой методикой, как составление карты клиентского опыта. (См. врезку «Визуализация пути клиента».)

2. Быстро реагировать на сильные эмоции

В тяжелые времена эмоции, произведенные поставщиками услуг, надолго врезаются в память и способны как улучшить, так и испортить впечатление о самой услуге. Если провайдеры не «чувствуют» клиентов и не могут быстро отреагировать на их эмоциональное состояние, люди испытывают ужас, досаду, ощущают себя беспомощными и ненужными. Вот несколько способов не допустить такого развития событий.

Готовьте клиентов к следующему этапу. Многие «высокоэмоциональные услуги» носят долгосрочный характер и предполагают массу разрозненных действий, которые производят на людей разное впечатление. Неизвестность — главный источник тревоги для клиентов, которым мерещится худшее. «В случае рака это ощущение, что промедление смерти подобно, — объяснил один пациент. — Ожидание этого диагноза никого не радует. Пациент хочет знать, как действовать дальше. Что-то внутри вас растет. Так давайте же срочно принимать меры».

Понятно, что накал эмоций не затушить, если не обращать на них своевременного и самого пристального внимания. Во многих районах Соединенных Штатов пациентам, которым ставят онкологический диагноз, приходится ждать, как минимум, несколько недель, прежде чем их примут специалисты и начнут лечить. На общем фоне выгодно выделяется Intermountain Healthcare, где всех врачей можно обойти за день, обычно через неделю после постановки диагноза. Точнее, пациенты и их родственники сидят в одной комнате, а специалисты (скажем, хирург, терапевт, онколог-радиолог, диетолог, соцработник и медсестра — «куратор пациентов») приходят к ним сами. В конце дня люди получают письменный план лечения с графиком посещения врачей.

Тимоти Кроули и Алекс Мецгер, онкологи из Martin Cancer Care, частной клиники под Сан-Франциско, подчеркивают, как важно подходить индивидуально к каждому пациенту во время первой встречи после постановки онкологического диагноза. «Уровень тревожности зашкаливает, и я стараюсь привести людей в чувство, — говорит Кроули. — Объясняю, что происходит, какие могут быть способы лечения, и пытаюсь, насколько возможно, их успокоить. Пациент ни в коем случае не должен чувствовать, что его подгоняют». Мецгер добавляет: «Очень важно во время первого приема установить доверительные отношения с пациентом и приступить к выполнению плана».

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ ПУТИ КЛИЕНТА

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ ПУТИ КЛИЕНТА

В полной мере представить себе, какие эмоции испытывают клиенты, очень сложно. Чтобы лучше понять, через что проходят онкологические пациенты, Bellin Health использует новаторскую методику RiverMapping («Карта реки»), разработанную Karma Group. Пациентам подробно объясняют, как нанести на карту все изгибы, повороты, мели, водовороты и спокойные течения, которые им приходится преодолевать. Пациентка из отделения онкогинекологии, нарисовавшая эту карту, изобразила речные пороги, чтобы выразить стресс, связанный с ожиданием результатов биопсии и повреждением кожи в ходе лучевой терапии. Более бурные пороги символизируют встречу с новыми врачами для обсуждения лечения кожи после того, как подтвердилось, что онкологии больше нет (это оказалось неожиданностью для персонала Bellin и заставило выяснять, почему девушка восприняла ситуацию так остро). Специально обученные фасилитаторы обсуждают с людьми их карты. Благодаря этому стало понятно, в частности, что пациенты рассматривают отношение врача или медсестры к их родственникам как показатель заботы о них самих. Часто люди отмечают на картах аспекты личной жизни (проблемы на работе или в отношениях) и доклинический опыт — например, постановку на учет. Для врачей это может быть очень важно.

Переход к каждому этапу обслуживания (а не только к первому) может подстегивать эмоции. Поэтому для компании каждый этап — отличная возможность наладить прочную связь с потребителями. Важно объяснять, чего следует ожидать на всех стадиях. Подавайте информацию так, чтобы люди могли спокойно и без спешки ее переварить, и повторяйте важные детали. Внушайте клиентам доверие, общаясь с ними спокойно и открыто.

В хороших онкологических центрах перед первой химио- или лучевой терапией сотрудники общаются с пациентами, пошагово объясняют им план лечения, отвечают на вопросы. В идеале медик, который рассказывает о предстоящих процедурах, должен проводить первый сеанс: у него с пациентом уже установились доверительные отношения. Вспоминая свою первую химиотерапию, один человек сказал нам: «Я понимал, с чем имею дело. Предупрежден — значит, вооружен, а медсестра мне все разъяснила. Помню, что чувствовал себя бодро. Я был готов, и это во многом облегчило дело».

В North-Shore-LIJ Cancer Institute, одном из крупнейших поставщиков онкологической помощи в Нью-Йоркской агломерации, перед началом лучевой терапии пациентам и членам их семей демонстрируют процедурные. «Люди меньше будут бояться аппарата, если им его показать», — говорит Магдалена Риньяк, директор по медицинскому обслуживанию пациентов в отделении радиационной медицины.

Еще один важный этап, требующий подготовки, — окончание лечения: в это время чувство облегчения может смешиваться с глубокой тревогой. Даже те, кто вышел в ремиссию, порой испытывают эмоциональное напряжение: опасаются обострения, боятся остаться без поддержки врачей и, возможно, с пожизненным клеймом (реальным или воображаемым) ракового больного. Во многих передовых онкологических центрах есть официальные программы поддержки людей, перенесших рак; в 2015 году Комиссия по раку Американского колледжа хирургов назвала эти программы обязательным условием сертификации.

Bellin одной из первых ввела у себя такую программу. В конце курса лечения пациенты знакомятся с медсестрой, которая специализируется на реабилитации онкологических больных. «Окончание лечения — важный момент, — рассказывает Петти Маркардт, медсестра, участвующая в программе. — Пациент говорит: “Я это пережил. Я это прошел. Как мне теперь остаться здоровым?”» Люди получают выписки, в которых подведен итог их лечения, перечислены симптомы обострения, указано, когда обращаться за медицинской помощью, как справляться с физическими изменениями и что делать для поддержания здоровья. Такие же материалы получают лечащие врачи.

Следите за эмоциональными всплесками. Как правило, предсказать, когда клиент занервничает, невозможно. Чтобы выявлять всплески, нужен мониторинг. Эмоции могут зашкаливать по ряду причин: из-за приступов боли, тяжелых побочных эффектов, изменений внешности, вызванных болезнью или лечением, семейной ситуации (например, необходимости сообщить детям, что отец болен раком), финансовых трудностей (допустим, у пациентов есть медицинская страховка, но они не могут работать или их страховка не покрывает покупку выписанного лекарства), «плохих новостей», когда, скажем, пациент узнает, что у него метастазы.

Передовые онкологические центры периодически проводят комплексную оценку пациентов, чтобы контролировать их физическое и эмоциональное состояние. Отделение Mayo Clinic в Финиксе (штат Аризона) одним из первых стало использовать для этого айпады. Пациенты, которые проходят паллиативное лечение (дополнительный курс — симптоматическую терапию, сочетающуюся с психологической помощью), заполняют опросник на айпаде — обычно перед тем, как врач пригласит их в кабинет. Во время приема доктор может на основании их ответов сделать определенные выводы, касающиеся физического и эмоционального состояния, личных отношений, финансовых трудностей и сложностей с лекарствами и работой. Есть и вопросы о том, доволен ли пациент действиям медика; они позволяют выявить проблемы, стоящие за всплеском эмоций.

Будьте внимательны при общении. Язык тела, выбор слов, интонация и внешний вид сотрудников могут существенно влиять на встревоженных клиентов, которым нужны компетентные и сочувствующие врачи и которые хотят убедиться в том, что выбрали правильную клинику. Не помешает опросить лучших сотрудников о том, какие фразы лишают пациентов самоуважения, доверия или надежды. Эти «вредные фразы» могут стать отдельной темой курса обучения, чтобы будущие специалисты знали, чего говорить не следует.

«Пациентам, у которых болезнь прогрессирует, ни в коем случае нельзя сообщать, что медицина бессильна, — объясняет Питер Эйзенберг, основатель Martin Cancer Care. — Нужно рассуждать не о продолжительности жизни, а о ее качестве». «Вредные фразы» есть в любом секторе услуг. Важно выявить их и запретить.

3. Позволять клиенту контролировать предоставление услуг

Чтобы значительно улучшить впечатление от получения услуги, нужно дать клиенту ощущение контроля и спокойствия. Для встревоженных людей, которые нуждаются в услуге, но лишены доступа к ней, время будто останавливается. Диана Берджесс в своем очерке «Не болейте раком в праздники», напечатанном в 2009 году в Yale Journal for Humanities in Medicine, рассказывает об эмоциональной травме, которую она пережила, когда накануне Рождества узнала, что больна раком, — от врача, которого никогда не видела и который на следующий день уехал на несколько недель в отпуск, не позаботившись о ее дальнейшей судьбе. Берджесс пишет о панике, отчаянии и глубокой обиде, охвативших ее после телефонного разговора с дежурным врачом, у которого она попыталась узнать результаты анализов. «Когда я положила трубку, — вспоминает Диана, — меня трясло: как она посмела говорить со мной так, будто я нашла ее номер в телефонном справочнике и теперь преследую ее как маньяк? “Ты же дежурный врач, — думала я. — Это твоя работа. Твоя клиника продинамила меня, когда я звонила в рабочие часы, в твоей клинике не берут трубку, когда я обрываю телефоны“. Система медицины отмахнулась от меня, когда я больше всего нуждалась в совете, и я не понимала, где получить ответы, которые были жизненно необходимы, — весь этот ужас сводил меня с ума».

Налаживайте прямой контакт. Стресс, который человек испытывает, когда ему кажется, что он не контролирует ситуацию, можно смягчить, предоставив ему прямой доступ к кастомизированной услуге. Если знаешь, что при необходимости тебе помогут, становится легче. Во многих онкологических центрах есть должность куратора. Люди, которые ее занимают, помогают пациентам и родственникам, ухаживающим за ними, преодолевать все, что мешает лечению. Обязанности кураторов и степень их влияния всюду разные. Кураторская программа Bellin, на наш взгляд, — одна из самых обширных и эффективных.

НАДО УЗНАТЬ…

· Что в нашей услуге чаще всего вызывает сильные эмоции?
· Если бы клиенты могли, взмахнув волшебной палочкой, исправить что-то одно в нашей услуге, что бы они выбрали?
· Какое впечатление составили о нас клиенты до предоставления услуги?
· Что мы можем сделать, чтобы наша услуга производила самое благоприятное первое впечатление?
· Какие «вредные фразы» надо запретить?
· Можем ли мы подробно рассказать о своей услуге, чтобы клиенты меньше беспокоились?
· Можем ли мы определить, к каким этапам предоставления услуги надо готовить клиентов?
· Есть ли у наших клиентов беспрепятственный доступ к надежной личной помощи, если она потребуется?
· Как мы могли бы с помощью мобильных технологий следить за потребностями клиентов и давать им возможность самим контролировать предоставление услуги?
· Каким должен быть наш идеальный сотрудник?
· Какие навыки и знания особенно важны для выполнения нашей основной задачи?
· Как обучать сотрудников, чтобы они проявляли больше чуткости к клиентам?

Каждому новому онкологическому больному Bellin назначает «коуча» — специалиста из среднего медицинского персонала или бывшего соцработника, который опекает его с момента постановки диагноза до окончания лечения. Коуч знакомится с пациентом во время первого визита к онкологу, делает записи, остается после того, как врач уходит, чтобы проговорить и объяснить основные моменты, выдает письменное резюме встречи и помогает человеку подготовиться к следующим посещениям. Кроме того, он составляет расписание приемов и оценивает потенциальные трудности, которые могут быть связаны с уходом за ребенком, транспортировкой, финансовыми проблемами, отсутствием поддержки в семье, невозможностью организовать лекарственное лечение дома. Пациенты и их родные постоянно на связи с коучем.

Благодаря тому, что коуч хорошо знает больного и его родственников, он может при необходимости вмешиваться и устранять накладки. Например, был случай, когда жена онкологического пациента позвонила коучу и сказала, что мужу назначили операцию на сердце. Коуч проинформировал онколога, тот созвонился с кардиологом, чтобы обсудить риски, связанные с химиотерапией. И врачи вместе придумали, как минимизировать эти риски.

Избегайте перерывов в предоставлении услуги. Бывает, что онкологические пациенты в процессе лечения чем-то заболевают и вызывают скорую. Само собой, персонал больницы, в которую их привозят, не знаком с историей их болезни. Озаботившись решением этой проблемы, отделение паллиативного лечения Mayo Clinic в Аризоне выступило с идеей, которая дала начало целой организации — клинике неотложной онкологической помощи. Это позволило не только лучше обслуживать пациентов, но и экономить деньги: как показывают исследования, амбулаторное или паллиативное лечение существенно снижает частоту госпитализаций. Ретроспективный анализ историй болезни 300 онкологических пациентов, которые лечились в больницах Mayo в Финиксе и Скотсдейле, продемонстрировал, что можно было бы экономить более $2,5 млн ежегодно, если предотвращать в среднем один вызов скорой и одну госпитализацию.

Используйте при взаимодействии с клиентами мобильные технологии. Современные гаджеты могут играть роль успокоительного средства: они позволяют своевременно сообщать пациентам важную информацию и дают им доступ к помощи. При этом гаджеты должны не заменять личное и телефонное общение, а дополнять его.

Хороший пример дает программа myCare, которую внедрила Mayo Clinic. (См. статью «How Mayo Clinic Is Using iPads to Empower Patients» на сайте HBR.org.) Пациенты отделения кардиохирургии, которых дипломированные медсестры учат пользоваться этой программой, установленной на айпадах, с ее помощью узнают о назначенном им на тот или иной день лечении, читают образовательные материалы, изучают план «текущих дел» (в него может входить оценка своего состояния, выполнение физических упражнений, самолечение после выписки из больницы). Специалисты видят поступающие от пациента данные на информационной панели, и программа сигнализирует медперсоналу, если требуется вмешательство. Сейчас Mayo внедряет myCare в отделениях ортопедии и колопроктологии; другие отделения тоже подали на нее заявки.

4. Нанимать подходящих людей и правильно их обучать

Обслуживание эмоционально заряженных потребителей может оказаться сложным, изнурительным и тоскливым делом для человека, не приспособленного к такой работе. Сотрудники, предоставляющие «высокоэмоциональные услуги», должны уметь эффективно справляться со стрессом, вежливо разговаривать с клиентами и успокаивать их. Лучшие сервисные компании серьезно относятся к процессу найма и подготовки персонала, поскольку понимают: от этого зависит качество обслуживания клиентов.

Нанимайте людей, разделяющих ценности компании. Почему вы в этом бизнесе? Сформулировав главную задачу организации, вы поймете, какой системой ценностей и какими качествами должен обладать идеальный сотрудник. (См. статью «Engaging Doctors in the Health Care Revolution», HBR, июнь 2014 г.)

У врачей, которые взаимодействуют индивидуально с каждым пациентом и вынуждены на все мгновенно реагировать, очень ответственная работа — поэтому им необходимо обладать рядом качеств. Они должны быть эмоционально устойчивыми (чтобы выносить чужой стресс) и выносливыми (способными восстанавливаться после тяжелых эмоциональных контактов). Очень важны честность, умение сопереживать и работать в команде. Чтобы им доверяли пациенты и их семьи, нужно быть общительными; чтобы смотреть правде в глаза и не бояться тяжелых разговоров — сильными.

Как найти людей, обладающих такими качествами? Один из способов — задавать на собеседовании вопросы, позволяющие составить представление о системе ценностей и характере кандидата. Кимберли Фрэнк, медсестра и заместитель директора по лечебной работе в Integris Cancer Institute, задает человеку, который попал на собеседование, три вопроса:

«Если бы я пришла к вам домой, что ваш дом рассказал бы мне о вас?»

«Вспомните случай, когда вы возвращались с работы и думали: “Я люблю свою работу“. Что в тот день произошло?»

«Расскажите мне про день, когда вы испытывали противоположное чувство и думали: “Пора поискать новое место”. Что произошло тогда?»

Устраиваясь в Mayo Clinic, люди, как правило, проходят несколько собеседований. Комиссия задает им вопросы, чтобы оценить их моральные установки, — например: «Что бы вы сделали, если бы увидели, как другой сотрудник грубо обращается с пациентом?»

Объясняйте не только «как», но и «почему». Люди должны быть готовы работать на виду. Надо не только обучать их выполнять непосредственные обязанности, но и рассказывать им о клиентах, стратегии, существующих услугах и культуре. Сотрудники, предоставляющие индивидуальные услуги, должны понимать, что их работа важна, и знать, почему они подходят этой организации. Исключительно важно определять, какие навыки и знания необходимы на этой работе, придавать обучению статус непрерывного процесса, а не разового мероприятия, разъяснять ситуацию в целом и поощрять требуемое поведение (например, официально награждать тех, кто сделал для пациентов нечто значимое).

Эффективные подходы к работе, которые используют лучшие сотрудники, необходимо выявлять, систематизировать и распространять. Это поможет остальным добиваться выдающихся результатов. У людей должно быть время для постоянного развития. Можно составить список методик преподавания и обучения. В корпоративном книжном клубе полезно обсуждать воодушевляющие книги, расширяющие кругозор и связанные с работой, или распространять в организации свежие резонансные статьи. Можно также засылать «тайных покупателей» в другие подразделения компании, моделировать предоставление разных услуг, использовать игровой метод обучения. Cleveland Clinic устраивает тренинги для всех 43 тыс. служащих, чтобы укрепить их эмоциональную связь с пациентами. Для этого больница выпустила два ролика об эмпатии — «Эмпатия: связь между людьми в медицинском обслуживании» и «Пациенты: испуганные и беззащитные». «Эти фильмы очень помогли нам сплотить людей вокруг главного элемента нашей миссии: обслуживания пациентов на высочайшем уровне», — говорит Эдриенн Бойсси, врач и директор клиники по работе с клиентами.

Помогайте коллегам учиться друг у друга. В медицине люди всегда учатся друг у друга. Этот способ основан на доверии и поэтому отлично работает. Все изученные нами онкологические центры специально выделяют время для того, чтобы врачи и другие сотрудники могли обсудить случаи конкретных пациентов и договориться о методах лечения. Обычно в таких совещаниях принимают участие разнообразные специалисты по конкретному виду рака: хирурги, рентгенологи, онкологи-терапевты, онкорадиологи, патологоанатомы и медсестры. Там же присутствуют соцработники, которые могут поделиться соображениями, не имеющими прямого отношения к медицине: например, рассказать об обеспокоенности пациента тем, как скажется курс терапии на его работе, или тем, что из-за расходов на лечение семья окажется в долгах. Когда информация, позволяющая как можно лучше обслуживать клиентов, аккумулируется в одном месте, сотрудники быстрее обучаются и легче взаимодействуют друг с другом, а пациенты от этого только выигрывают.

Превращайте менеджеров среднего звена в учителей. Во всех организациях, за исключением самых мелких, специалисты, занимающиеся предоставлением услуг, подчиняются менеджерам среднего звена и постоянно общаются с ними, что создает еще одну отличную возможность для обучения. Менеджеры имеют огромное влияние на подчиненных, поскольку подают им пример — делами и словами, — и могут выступать в роли наставников. Чтобы повысить качество «высокоэмоциональных услуг», организациям стоит продвигать людей с педагогическими способностями и развивать навыки просветительской работы у нынешних руководителей.

Две с лишним тысячи менеджеров Cleveland Clinic обязаны несколько раз в год посещать однодневные семинары и изучать там такие темы, как управление изменениями, межличностное общение, эмоциональный интеллект. Ежегодно менеджеры составляют планы мер, направленных на повышение вовлеченности и удовлетворенности своих непосредственных подчиненных. (См. статью «Health Care’s Service Fanatics», HBR, май 2013 г.)

Онкологическая помощь может служить символом «высокоэмоциональных услуг», поскольку сама потребность в ней приводит клиентов во взвинченное состояние. Еще до знакомства с поставщиком услуг они испытывают тревогу, страх и другие сильные эмоции. Если уж онкологическим центрам удается укреплять в пациентах уверенность в собственных силах и решимость, смягчать их тревогу и стресс, не снижая при этом высокого технического уровня услуг, можно себе представить, какие просторы открываются перед менеджерами, работающими в менее эмоционально напряженных условиях.

Об авторах

Леонард Берри (Leonard L. Berry) — заслуженный профессор маркетинга, глава кафедры маркетинга и розничной торговли в Школе бизнеса Мэйса при Техасском университете A&M, старший научный сотрудник Института улучшения здравоохранения.

Скотт Дейвис (Scott W. Davis) — постдокторант Высшей школы бизнеса Джонса при Университете Райса.

Джоди Уилмет (Jody Wilmet) — вице-президент по онкологии, диагностике и больничным врачам Bellin Health Systems в Грин Бэй (штат Висконсин).

https://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt/883164

2021-09-06T10:43:13.000+03:00

Mon, 06 Sep 2021 07:50:35 GMT

Что делать, когда клиент нервничает

Если клиенты взволнованы, им требуется повышенное внимание

Менеджмент / Корпоративный опыт

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/6j/wywp3/original-16q9.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Уважаемые подписчики! С 1 июля 2021 года издателем Harvard Business Review Россия является ООО «Бизнес Инсайт Медиа». По вопросам продления и переоформления текущей подписки, а также для подключения новой подписки, обращайтесь по e-mail: podpiska@hbrr.ru
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия