Два способа вылечить синдром «гонки с остановками» | Harvard Business Review Russia
Управление временем

Два способа вылечить синдром «гонки с остановками»

Рон Ашкеназ
Два способа вылечить синдром «гонки с остановками»

Как часто вас просят все бросить и срочно что-то сделать — а потом выясняется, что можно было и не бежать бегом?

Недавно клиентка выделила нам три дня на составление плана сложнейшей реорганизации. Сам проект мы обсуждали несколько месяцев, и вдруг клиентка решила, что пора перейти от слов к делу. Упускать такую возможность мы не хотели, трудились сутки напролет в поте лица и составили вполне вразумительный документ. А затем — затем принялись ждать.

Через две недели пришла краткая записка: у клиентки не нашлось пока времени вникнуть в наш план, но скоро она это сделает. Вот только сперва надо получить от начальника и других ключевых фигур принципиальное одобрение самой идеи реорганизации.

Что-то тут явно не то. С какой стати клиентка предоставила нам всего три дня и нагнетала срочность, если вовсе не была готова приступить к осуществлению этого самого плана? Кого она обманывала — нас, саму себя — или у нее что-то случилось?

Навидавшись за последние годы примеров таких «гонок с остановками», я нашел и объяснение подобной динамики, и рецепт, как себя вести, если вы попали в подобную ситуацию — как жертва или как ее зачинщик.

Прежде всего нужно принять во внимание чудовищное ускорение темпов в современном бизнесе. Поскольку мы живем в условиях постоянного общения и вести доносятся со всех концов мира в режиме реального времени, то мы привыкли к мысли, что все происходит мгновенно. Современный менеджер практически не способен, давая поручение консультанту или подчиненному, оговориться: «Не спешите» или предложить: «Прикиньте, сколько вам понадобится времени, и скажите, когда сможете взяться за дело». Нет, почти не думая, автоматически люди требуют друг от друга немедленных действий.

Еще один фактор ускорения — произошедшее в последние годы сокращение штатов. Многие компании постарались урезать расходы и уволили часть своих сотрудников, однако работы меньше не стало, а значит, оставшиеся «в лодке» вынуждены работать больше и быстрее.

Когда меньшее количество людей выполняет возросшее количество работы, возникают пробки и очереди. Невозможно уложиться в те жесткие сроки, которые многие менеджеры склонны назначать. Как бы они ни хотели управиться побыстрее, факт остается фактом: в игольное ушко протискивается лишь определенное количество дел, а больше — нет.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи