Простые принципы успешной стратегии

Простые принципы успешной стратегии
|15 июня 2021| Феликс Оберхольцер-Джи

За последние десятилетия стратегии компаний становились все более замысловатыми и сложными. В любой крупной организации, скорее всего, их масса: маркетинговая (чтобы отслеживать и формировать запросы потребителей), корпоративная (чтобы извлекать пользу из совместной работы), глобальная (чтобы развивать бизнес по всему миру), цифровая (чтобы использовать возможности интернета), инновационная (чтобы опережать конкурентов) и социальная (чтобы взаимодействовать с сообществами). И в каждой из этих областей талантливые сотрудники создают свой список неотложных инициатив.

Компании, конечно, правы: вызовы современности нельзя оставлять без внимания. Быстрая смена технологий, глобальная конкуренция, постоянно меняющиеся вкусы потребителей — вот лишь некоторые факторы, которые могут подорвать традиционные способы ведения бизнеса. Для решения каждой новой проблемы мы требуем все большей отдачи от наших организаций и персонала. Когда я посещаю компании, чтобы провести исследования и написать кейсы, я поражаюсь бешеной работоспособности сотрудников в короткие промежутки времени при ограниченных ресурсах, но вместе с тем я обеспокоен, что люди часто перерабатывают и ставят перед собой цели, которые порой кажутся недостижимыми.

С пугающей частотой такие благие намерения ни к чему полезному не приводят. Возьмем, например, показатель прибыльности: долгосрочная доходность четверти фирм, входящих в индекс S&P 500, ниже стоимости капитала. Как же получается, что в стольких компаниях талантливые и высокомотивированные сотрудники тратят силы практически впустую? Почему усердный труд и замысловатые стратегии далеко не всем компаниям обеспечивают стабильный финансовый успех?

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
В ответ на растущее давление конкурентов и связанные с этим сложности требования компаний к персоналу ужесточаются. Но фирмы мало что могут предложить взамен талантливым и вовлеченным сотрудникам, которые работают, не жалея сил.
Подход
Для решения этой проблемы нужно упростить стратегию: отсеять ненужные инициативы и выбрать наиболее результативные. С помощью ценностно-ориентированной стратегии руководители могут посмотреть на многие виды деятельности их организаций более комплексно.
Процесс
Стратегическую инициативу стоит внедрять только в одном или нескольких следующих случаях: во-первых, если в результате компания создаст ценность, которая повысит готовность клиентов заплатить за товар; во-вторых, если появится ценность, увеличивающая в глазах сотрудников привлекательность их работы; и в-третьих, если компания создаст ценность, с помощью которой поставщики сократят свои операционные расходы.

Я считаю, что именно сейчас наступило время, когда стратегическое управление может вернуться к своим основам. Упрощая стратегию — отсеивая ненужные инициативы и выбирая наиболее продуктивные, — мы можем добиться лучшего результата. В этой статье я описываю простой подход — ценностно-ориентированную стратегию, которая позволяет руководителям проанализировать инициативы и более комплексно взглянуть на разные виды деятельности организаций.

ЭЛЕМЕНТЫ ЦЕННОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ СТРАТЕГИИ

В основе этого подхода — простой принцип: компании, достигающие устойчивого финансового успеха, приносят пользу своим клиентам, сотрудникам и поставщикам. Поэтому внедрять ту или иную стратегическую инициативу стоит только в следующих случаях.

Если создается ценность, которая повышает готовность клиентов платить за товар (willingness to pay, WTP). Люди потратят больше, если компании найдут способы внедрить инновации или улучшат существующие продукты. Apple продает многие товары с премиальной наценкой, ведь разрабатывая красивые и простые в использовании продукты, компания увеличивает WTP своих потребителей. Gucci повышает этот показатель, создавая вещи, наделяющие покупателя социальным статусом. В жизни мы часто взаимозаменяем термины «готовность платить» и «цена». Но полезно их различать. Первое — это максимум, который потребитель был бы готов заплатить в принципе. Считайте, что это «точка ухода» клиента: запросите чуть больше, и человек передумает покупать.

Зачастую менеджеров волнует не повышение WTP, а рост объемов продаж. И главный вопрос, который они задают: «За счет чего компания продаст больше?» И напротив, тому сотруднику, которого интересует WTP, нужно, чтобы потребители были довольны и счастливы. Ориентированный на объем продаж менеджер анализирует решения о покупке и надеется «раскрутить» клиента, а стремящийся создать ценность сотрудник думает, как повысить WTP на любом этапе работы с покупателем, укрепив его доверие и лояльность. Компания, которую заботит создание ценности, при каждом взаимодействии с потребителями говорит о том, что заботится прежде всего об их интересах.

Если создается ценность, повышающая в глазах сотрудников привлекательность их работы. Если сделать работу в компании интересной и мотивирующей и предложить персоналу гибкие условия, то даже не самая высокая зарплата привлечет талантливых людей. Конечно, платить более высокие зарплаты — это хорошо. Но имейте в виду, что щедрое вознаграждение само по себе не создает ценности: ведь ресурсы просто переносятся с бизнеса на оплату труда сотрудников. А вот обещая лучшие условия, вы не только создаете ценность, но и снижаете размер необходимой для привлечения кадров минимальной зарплаты (тот уровень, ниже которого человек не опустится, так называемая «готовность продать», willingness to sell, WTS). Предложите перспективному сотруднику даже немного меньше того, на что он рассчитывал, и он откажется работать у вас и останется на прежнем месте. Как и в случае со стоимостью товара и WTP, в ценностно-ориентированных организациях никогда не путают компенсацию и WTS.

Такие компании комплексно подходят к потребностям своих сотрудников (и факторам, определяющим WTS). Когда Gap узнала, что одна из самых больших проблем работников розницы — отсутствие предсказуемых и персонализированных графиков, она провела эксперимент, стандартизировав часы начала и окончания рабочих смен, причем сотрудники стали выходить каждый день в одно и то же время. А с помощью инновационного приложения Shift Messenger, поддерживающего работу с несколькими магазинами, люди могли даже меняться сменами. За 10 месяцев тестового периода производительность труда выросла на 6,8%, а продажи в магазинах-участниках — почти на $3 млн. Создав ценность для сотрудников, Gap повысила их благополучие: некоторые даже сказали, что стали лучше спать; выросли и финансовые показатели компании.

Если создается ценность, снижающая операционные затраты поставщиков. Как и сотрудники, фирмы-­поставщики ожидают, что всегда получат минимальную компенсацию. Вы создадите ценность, если поможете таким компаниям повысить производительность. При сокращении издержек уменьшится и минимальная цена, за которую поставщики готовы продать свой товар (WTS). Так, благодаря созданному в Шри-Ланке учебному центру Nike местные торговцы освоили бережливое производство и повысили свою прибыль, которой затем поделились с компанией. Боссы, придерживающиеся аналогичного подхода, анализируют каждый стратегический шаг и каждую идею, попадающую им на стол, через призму создания ценности. Если инициатива «пустая» с этой точки зрения и не влияет на готовность платить или продавать, внедрять ее не стоит.

Проиллюстрируем эту идею с помощью простого графика, столбца ценности, в котором WTP находится наверху, а WTS — внизу. Когда компании удается повысить удовлетворенность клиентов и сотрудников, а также предоставить поставщикам большую выгоду (разницу между стоимостью товаров и наименьшей суммой, которую продавец готов за них получить), она расширяет масштаб созданной ценности и достигает исключительных финансовых результатов. (См. рис. «Возможность для создания ценности».)

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt/870369

2021-06-15T10:02:38.000+03:00

Tue, 15 Jun 2021 12:06:29 GMT

Простые принципы успешной стратегии

Как отсеять ненужные инициативы и выбрать наиболее результативные

Менеджмент / Корпоративный опыт

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/3v/tgst5/original-126t.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия