Грубость нанимателей вошла в моду | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Грубость нанимателей вошла в моду

Анна Кример
Грубость нанимателей вошла в моду

Когда трехчасовое собеседование подошло к концу, и ему было предложено сходить попить пивка с директорами, 35-летний Мартин думал, что работа у него в кармане. Он провел два месяца, проходя собеседования, чтобы получить должность операционного директора в компании, занимающейся спортивными товарами. У него было отличное резюме — он проработал пять лет торговым представителем в фирме по производству спортивных товаров и несколько лет операционным менеджером, он делал «все, от заказа из магазинов до разговоров с клиентами и прямых продаж». Топ-менеджмент в новой компании знал его, его успешный карьерный путь и организации, в которых он работал. Прямо в яблочко, не так ли? А вот и нет.

Мартин участвовал в пяти собеседованиях, между которыми он имел дело с бессчетным количеством электронных писем. По запросу фирмы он создал и представил пятилетний бизнес-план и основной список продавцов и покупателей. Его попросили рассказать о своей стратегии расширения дистрибуции и вывода новых продуктов на рынок. Делая все это, Мартин чувствовал себя неловко, поскольку предоставлял такое количество конфиденциальной информации компании, на которую он еще не работал, но его коллеги по несчастью, которые раньше него оказались на рынке труда, сказали ему: «В наше время процесс собеседования — это как прыжки через горящий обруч». Мартин решил, что эта работа ему нужна, и если он должен «отдать ключи от машины», чтобы ее получить, то стоит надеяться на лучшее.

Но после месяцев собеседований и многочасовых заседаний произошло следующее: «Вместо того чтобы сделать мне предложение о работе, они сказали, что должны были принять “действительно трудное решение” и “решили двигаться в обратном направлении”, а именно: отдать место самому младшему члену правления фирмы, у которого попросту не хватало практического опыта», — вспоминает Мартин. «Мы надеемся, что это не затронет наши отношения», — сказали они ему. Месяцы жизни коту под хвост, и хотя Мартину не хочется выглядеть обманутым дурачком, его-таки надули. Зато, как известно, мир бизнеса тесен, и теперь он ставит себе цель: «Разрушить их компанию».

Возможно, вы думаете, что Мартин просто не знал, как играть по этим правилам. Или, в конце концов, что он просто не был лучшим кандидатом на данную должность. Но Мартин не один такой. Его разочарование из-за процесса найма — в значительной степени норма в наши дни. Такое поведение можно увидеть все чаще. Спросите у пяти знакомых, как они недавно проходили процесс найма, и, держу пари, вы найдете хотя бы одного, который лично пережил нечто подобное. Данные, собранные Glassdoor для газеты The New York Times показывают, что в 2013 году среднее время процесса собеседования занимает 23 дня, хотя в кризисном 2009-м — лишь 12! Задания, которые отнимают огромное количество времени у кандидатов, — это новая корпоративная норма.

Эта проблема — результат совпадения нескольких факторов.

Страх перед принятием решений. Раньше при отборе кандидатов руководитель компании посмотрел бы их резюме, решил бы, у кого есть необходимые навыки, и провел собеседование с лучшими тремя или четырьмя. Каждое собеседование длилось бы приблизительно по 30 минут. У менеджера был свой стандартный набор вопросов, которые исследовали личность соискателей, отношения, планы на будущее, набор навыков и то, насколько они впишутся в мир компании. Если бы два потенциальных сотрудника теоретически подходили, руководитель позавтракал бы с каждым из них и принял бы решение. И он бы лично написал всем, кто не получил работу. Это не было бы чем-то суперсложным.

Я не могу точно сказать, когда процесс найма сошел с рельс, но я полагаю, что это началось в конце 90-х, когда пошли массовые сокращения, квалифицированных специалистов стало меньше и каждый сотрудник вынужден был делать работу за многих. Нанимая нового человека, теперь нельзя было ошибиться, а страх перед неправильным решением становился все сильнее. Чтобы защитить себя и увериться в выборе, руководители начали искать все больше «доказательств» своей тщательности при проверке новых кадров. Были добавлены новые «препятствия», и если кто-то интересовался работой такого уровня, какую искал Мартин (уровня топ-менеджера), то теперь от него требовались анализы и проекты, которые раньше составляли собственные эксперты или специально нанимаемые консультанты.

Культура грубости. 60-летняя Рейчел, которая раньше работала журналистом, а стала внештатным маркетологом, была представлена генеральному директору «быстрорастущей компании с особой миссией», с клиентами ранга General Electric и Xerox. На первый взгляд эта организация вполне соответствовала навыкам и опыту работы Рейчел. Фирма уже наняла многочисленный штат опытных журналистов, дизайнеров и веб-разработчиков. После краткого телефонного разговора гендиректор захотел встретиться с Рейчел «как можно скорее». Во время их первого личного разговора обнаружилось большое сходство взглядов, и гендиректор попросил, чтобы Рейчел встретилась с его замом. Но сначала гендиректор вручил Рейчел свою визитку со словами: «Это — моя прямая линия, и я всегда перезваниваю. Позвоните мне, пожалуйста, в конце недели». Рейчел поступила согласно просьбе. Шесть недель спустя, после нескольких неловких и не очень приятных диалогов с замом этого большого босса, тот наконец взял трубку.

Гендиректор: «Привет, Рейчел, я слишком занят, не могу сегодня разговаривать».

Рэйчел: «Понимаю — может быть, в понедельник?»

Гендиректор: «Ну, я не могу обсуждать это прямо сейчас. И я должен сказать вам, мне не очень нравится, что вы так часто звоните».

Рэйчел: «В день, когда мы встретились, вы попросили, чтобы я перезвонила два дня спустя. Это было шесть недель назад. Я звонила меньше, чем раз в неделю».

Гениректор: «Ну, каждый раз, когда вы звоните, ваше имя не идет наверх списка — оно идет вниз! Это не означает, что я потерял интерес к вам и вашей работе, но будьте добры, остановитесь».

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать